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Mucho más que arroz

En 10 años Ebro Foods se ha convertido en una empresa global con más de 70 marcas

Arroz producido en el delta del Ebro.
Arroz producido en el delta del Ebro.

Ebro Foods ha protagonizado en 10 años un espectacular proceso de transformación corporativo. La empresa —producto de la fusión de Ebro con Azucarera en 1998 y con Puleva en 2000—, se dedicaba en 2005 casi únicamente al arroz, el azúcar y los lácteos; ahora centra su actividad sobre todo en productos derivados de alto valor añadido basados en el arroz y las pastas. Otra diferencia no desdeñable en ese proceso de reconversión es que hace 10 años el 93% del negocio estaba en España y ahora es justo al revés; el 92% de su facturación procede de sus filiales en más de 25 países.

Más decisivo aún es que Ebro no es solo una empresa internacionalizada sino que ha logrado situarse en primera fila con sus dos líneas de productos y en algunos de los mercados donde opera. Es el líder mundial en arroz y el número dos, después de la italiana Barilla, en pastas. Su primer mercado ya no es España (con el 7% de las ventas) sino Norteamérica, donde factura el 46%. Por ejemplo, en la comercialización del arroz, Ebro tiene el 23,5% del mercado norteamericano, en Francia tiene el 28%, y en Alemania el 17%. En España, mientras tanto, aún retiene el 33,5% de cuota. En el segmento de pastas, es líder en Canadá con el 41% y en Francia con el 35%. En EE UU tiene el 21%. Curiosamente, España ni siquiera aparece entre sus primeros mercados.

La transformación de Ebro, además, ha ido más allá del cambio en sus líneas de productos y la internacionalización. El grupo, que hace años obtenía sus ingresos de la venta de los habituales paquetes de azúcar y arroz con un número limitado de marcas, ha centrado su crecimiento en las referencias de mayor valor añadido. “Estar en el sector de arroz y pastas”, explica Antonio Hernández Callejas, presidente de la compañía, “nos ha permitido añadir a esa matriz de productos toda una serie de líneas nuevas, desde los platos preparados a las salsas pasando por las pastas frescas, nuevas variedades de arroz o pastas sin gluten, alimentos orgánicos y todo tipo de alimentos sanos”.

La posibilidad de expandir la gama con nuevos productos no era fácil con el azúcar y los lácteos, ambas divisiones vendidas en 2009 y 2010. “Nos salimos”, dice el presidente, “porque el azúcar no tenía mucho futuro para nosotros”. Debido al cambio de las reglas comunitarias, España debía reducir su cuota azucarera a la mitad lo que iba a empequeñecer el negocio local”. La razón para salir del sector lácteo fue similar: imposibilidad estratégica para crecer. “A pesar de que teníamos una marca de prestigio como Puleva”, apunta Hernández Callejas, “la presencia de multinacionales muy fuertes en alimentación infantil o de grandes cooperativas de leche líquida hacía muy difícil aumentar nuestra cuota en España o crecer fuera”. La apuesta de Ebro por los alimentos saludables también tuvo su influencia en la desinversión del azúcar. “Un alimento”, dice el presidente, “que no era ya el paradigma de lo saludable y que incluso es considerado por muchos gobiernos tan nocivo como el tabaco”.

Compras externas

La política de adquisiciones de Ebro ha estado dirigida al nuevo objetivo para crear, a partir del arroz y las pastas, una multitud de nuevos productos. Con este fin, la empresa compró varias compañías desde 2004, como las estadounidenses Riviana (líder local en arroz), Minute Rice y World Pasta; la canadiense Olivieri; la francesa Panzani o la italiana Riso Scotti. En 2015 Ebro se hizo con Rice Select de EE UU (arroces especiales), Roland Monterrat en Francia (platos preparados frescos) y el 52% del grupo Garofalo en Italia.

Otro dato que diferencia a Ebro de otras multinacionales de la alimentación es que el grupo no busca tanto internacionalizar sus marcas (más de 70) como adquirir marcas regionales (en una misma zona del mundo) en segmentos muy específicos. La empresa da a veces la impresión de actuar como una especie de consorcio de marcas, ya que ni siquiera aparece su nombre en las webs de muchas de sus filiales. Ello se debe a que son empresas de alcance regional, líderes en sus segmentos y geografías, algunas muy antiguas, con marcas muy prestigiosas, que siguen siendo operadas por ejecutivos de la zona. “Preferimos marcas regionales a las globales” explica Hernández, “porque los consumidores las eligen frente a las otras”.

Estos movimientos han llevado a Ebro a adoptar una estructura descentralizada, que mantiene la idiosincrasia comercial y de marketing de la zona y el conocimiento del producto y del consumidor. ¿Cuál es la aportación de la matriz española? “Desde la organización central” dice el presidente del grupo, “aportamos una serie de servicios básicos como la innovación, además de la compra de materias primas”. Ser el líder mundial de arroz y el segundo en pastas le permite a Ebro estar en óptimas condiciones para negociar precios de los cereales básicos para sus productos.

Para llevar a cabo la reconversión, el grupo ha invertido 2.540 millones de euros en los últimos 11 años en la compra de 14 empresas con 46 marcas. “Pese a ello”, dice Hernández, “nuestra deuda es menor que en 2005, cuando asumí el cargo. Entonces era de más de mil millones de euros y ahora está por debajo de los 400 millones, 1,2 veces el Ebitda”. La razón, en buena medida, es que el grupo ha ido haciendo adquisiciones con el dinero obtenido con las desinversiones en empresas (Azucarera, Puleva, Nomen o Birkel) y activos inmobiliarios. Hoy, tras varios años de cierta oscilación en la facturación debido a las desinversiones y adquisiciones, la empresa ha crecido en beneficio los últimos ejercicios de modo sostenido.

Los inversores han apoyado la estrategia de Ebro. El precio de la acción ha subido de forma sostenida el último año. La semana pasada rondó los 18 euros, frente a los 13 de finales de 2014. Pese a eso, algunos analistas creen que Ebro, cuyos grandes accionistas son la Corporación Alba, Damm y la pública SEPI, está llegando al final de su recorrido alcista, quizá porque en el futuro tendrá que endeudarse para hacer nuevas compras. La compañía sostiene, sin embargo, que tiene potencial para crecer con nuevos productos en nuevos países, y que tiene la intención de seguir haciendo adquisiciones, aunque “no necesariamente de un importe elevado” explica el presidente, “pero que harán de motor para nuevas iniciativas”.