La decisiva guerra de Walmart

La llaman la guerra definitiva. Enfrenta a Amazon, la compañía que revolucionó las compras en Internet, y a Walmart, la reina de los descuentos. El mayor portal de comercio electrónico juega al ataque y eso está colocando a la mayor cadena de hipermercados del mundo en una transición complicada, hasta el punto de cerrar el año como la compañía con el peor rendimiento bursátil en Wall Street. La multinacional controlada por los herederos de Sam Walton acumula una caída del 30% en su capitalización bursátil durante los últimos 12 meses. Sus acciones se pagan como en la primavera de 2011. Amazon, por el contrario, es el valor que más subió entre las empresas que integran el índice S&P 500, al doblar. Esta divergencia es el más claro reflejo de la nueva realidad del comercio.

Los locales de Walmart son visitados cada semana por 260 millones de clientes. Esa escala le permite ser muy agresiva al negociar precios de los productos que ofrece y así atrae tráfico. El modelo funcionó durante décadas hasta el punto de convertirlo en un gigante capaz de generar 1.300 millones de dólares diarios en ventas. Pero el consumidor estadounidense quiere algo más que gangas. La compañía se encuentra en un complejo cruce de caminos medio siglo después de su fundación. Hace dos años elevó a Doug McMillon al puesto de consejero delegado para modernizarla, mejorar la calidad de los productos y adaptarse a la era de Internet. A comienzos de este año elevó el sueldo de sus empleados buscando de paso mejorar la experiencia del cliente. Pero la recuperación es tenue.

“Tenemos mucho trabajo por delante para construir el puente hacia al futuro digital”, admitía McMillon en la presentación de los últimos resultados. A mediados de octubre la capitalización del grupo cayó un 10% en un solo día por el anémico rendimiento que anticipa el grupo para los dos próximos ejercicios, mientras leales como Warren Buffett daban un paso atrás. Walmart es la mayor corporación de la lista Fortune 500, con ventas de 354.100 millones de dólares en los nueve primeros meses. Es cuatro veces mayor que Amazon en facturación. Pero en capitalización la cosa cambia. El mayor empleador privado de EE UU vale 190.000 millones de dólares mientras que el portal de comercio electrónico 320.000 millones. Es incluso más pequeña que Alibaba, con una capitalización de 210.000 millones, pese a que la plataforma china se ha depreciado un 20%.

Las cuentas revelan que Walmart volvió a crecer con McMillon al mando. El ejecutivo encadena cinco trimestres consecutivos de ventas al alza en EEUU. Los ingresos hubieran sido mayores de no ser por el efecto del dólar. Una cuarta parte de las ventas las registra fuera de EE UU; en China, Brasil y Reino Unido. En ese juego constante de percepción y realidad en el que se debaten los inversores, los expertos del sector en Deutsche Bank creen que Walmart apuesta fuerte para recuperar el terreno perdido frente a sus rivales. “Está por ver que toda esta inversión en empleo, renovación de locales y comercio electrónico realmente le genere un incremento en las ventas”, señalan desde el banco de inversión.

Competencia feroz

La competencia por cada dólar que sale de la cartera del consumidor es feroz en Estados Unidos. Amazon, añaden los analistas, es el elefante en la sala. Pero también hay otras cadenas tradicionales como Costco, Kroger o las tiendas de Dollar que lograron durante los últimos años arrebatar cuota de mercado a Walmart. La batalla, por otra parte, está siendo mucho más agresiva en el campo de comercio electrónico. Aunque las ventas online están teniendo un crecimiento explosivo, el 92% de la actividad del comercio se hace aún en las tiendas físicas. Esa es la causa de que Walmart esté renovando sus centros de ventas, para cambiar la percepción que tiene el consumidor hacia la cadena. No obstante, hasta el momento ha conseguido modernizar poco más de un centenar de los 4.600 locales que tiene en EE UU.

Walmart es también la mayor cadena de supermercados de EE UU, división que genera el 55% de los ingresos. La estrategia pasa por introducir más productos frescos y apoyar a los productores locales. Amazon y Google también han identificado lo local como la vía para ganar más clientes.

Pero sin duda la batalla se libra por las ventas online. Walmart intenta avanzar en le negocio digital al mayor ritmo posible. En plena temporada de compras navideñas, por ejemplo, ha presentado su propio sistema de pagos electrónico. Lo irónico es que su portal en Internet existe desde 1999 pero sus directivos no apoyaron hasta ahora esa parte del negocio porque la prioridad eran las grandes tiendas.

Grande y digital

Para potenciar las operaciones en Internet el grupo va a invertir 2.000 millones los próximos dos años. Aunque esta inyección de liquidez empieza a dar resultados, el comercio electrónico representa solo el 3% del beneficio operativo y su crecimiento se modera. “Ser grande y digital es complicado”, indican desde Forrester Research, aunque reconocen que Walmart tiene el dinero y la capacidad para competir.

Las tiendas de la cadena se sitúan, de media, a unos ocho kilómetros del 75% de los núcleos de población de EE UU. Con esa densidad y su red logística debería ser fácil incorporar el comercio electrónico. Pero para que eso suceda se necesitan dos cosas: un cambio cultural entre los ejecutivos y una mayor eficiencia operativa de las tiendas, diseñadas para atender el comercio tradicional. McMillon sabe de dónde viene el crecimiento en el futuro. “No somos una compañía que piensa solo en el corto plazo”, asegura. Su estrategia es usar sus hipermercados como centros de operaciones. Para ello está reduciendo los inventarios y dedicando más espacio en los almacenes al comercio electrónico. El primer paso es que la gente compre online y recoja el pedido en la tienda.

Pero Walmart se enfrenta a un problema añadido. Los estadounidenses están ahorrando más de lo que gastan. Es un cambio de tendencia que siguió a la Gran Recesión y que está afectando a los grandes almacenes. El temor, además, es que las continuas promociones y los agresivos descuentos para atraer tráfico reduzcan el margen de beneficio. McMillon ha dejado claro que no va a renunciar al modelo de bajo precios aunque quiere llegar a consumidores con mayor poder adquisitivo. De hecho, una de las fortalezas de Amazon es que los 41 millones de abonados al servicio Prime tienen una renta un 25% superior a la del cliente de Walmart, y también son más jóvenes.