“Cualquiera puede gestionar flotas, pero pocos saben querer al cliente”

Cuando el turco Temel Kotil (Rize, 1959) se convirtió en el consejero delegado de Turkish Airlines en 2005, se puso a los mandos de una compañía 100% pública, con un centenar de rutas y una facturación de 1.800 millones de euros. En menos de una década, Kotil le ha dado la vuelta a la aerolínea como a un calcetín. Turkish Airlines vuela a 260 ciudades y en 2013 transportó 48,3 millones de pasajeros. Su plantilla se acerca a 19.000 empleados, factura más de 7.700 millones y cosecha beneficios de 226 millones. Compite con los gigantes del aire en sus 31 rutas a Asia, se ha hecho fuerte en Oriente Próximo con 32 destinos y es la auténtica reina de África, con vuelos a 42 ciudades. En España tiene seis rutas, y ahora quiere aumentar las frecuencias. El consejero delegado, ingeniero aeronáutico de carrera, no pisa el freno: para 2014 espera 60 millones de pasajeros, un 24% más. Kotil, hombre de maneras suaves, sonrisa amable y hablar pausado, dice que la marcha de su compañía es tan buena que su Gobierno no se entromete, pese a que el Estado tiene todavía el 49% de las acciones.

Preguntas. ¿El cambio radical de Turkish Airlines es obra suya?

Respuesta. No, es gracias al amor que sentimos por nuestros pasajeros. Y la gran diferencia entre la ingeniería y el negocio de la aviación son los pasajeros. Volar es difícil, lo sé, soy ingeniero. Pero no solo se trata de eso. Cuando a alguien cansado que llega al avión le sirves una buena comida, le ofreces un buen servicio y una buena sonrisa... Eso es muy valioso. Y es en lo que hemos trabajado los últimos diez años. Cualquier compañía puede gestionar una flota, gestionar destinos. Pero no todos saben querer al cliente.

P. ¿Ha logrado los objetivos que se marcó al llegar al cargo?

R. No. Siempre aparece una cosa detrás de otra. Te planteas un destino. Logras volar allí. Y entonces te dices “¿qué más puedo hacer?”. Puedes volar a otra ciudad. Y a otra. El mundo es muy grande. Es un negocio sin fin. Y en la calidad o la eficiencia tampoco acaba nunca el trabajo. Y si llegaras a todas partes, dirías “¿puedo llegar también a la Luna?”.

P. ¿Cuál fue la clave para disparar las rutas y la facturación?

R. Hemos implementado muchos programas. El primero es el de amar al cliente. Y alrededor de este giran muchos programas, como el de la atención en cabina, la formación continua, mejoras continuas en el catering... Pero el verdadero punto de inflexión se produjo en mayo de 2006. Fue el momento en el que nos convertimos en una compañía privada. Antes éramos una empresa estatal. No estoy en contra de las aerolíneas estatales, pero sí creo que las ayudas pueden ser veneno. Al menos lo que pasaba en Turquía era que el jefe de la aerolínea era el Gobierno, así que el dinero llegaba del Estado, y si se perdía dinero, no pasaba nada. Y en mayo de 2006, un lunes, nos convertimos en empresa privada. Y nuestro jefe cambió. Ya no era el Gobierno, eran los pasajeros. Y si los pasajeros no vuelan, no hay dinero. Y no habrá más Turkish Airlines.

P. Pero el Estado controla aún el 49% de las acciones. ¿Ya no hay influencia política?

R. Desde 2006 tiene el 49%, eso no ha cambiado. Es cierto que es un porcentaje elevado. Y es cierto que el Gobierno puede influir a través del consejo, porque elige parte de sus miembros. Pero en mis 10 años como consejero delegado puedo decir que no ha habido ninguna influencia física. Estamos gestionando la empresa de forma muy apropiada, y no hace falta que intervengan.

P. Hay otras antiguas compañías públicas como Iberia que no han logrado los mismos resultados tras su privatización...

R. Requiere tiempo, por supuesto. Prefiero no hacer comentarios sobre la competencia, no me parece adecuado. Pero es cierto que no es un proceso fácil.

P. ¿Cómo compiten en Europa con las aerolíneas low cost?

R. En términos de eficiencia, pilotos, cabina, estructura laboral... somos tan eficientes como ellas. Hay cosas en las que no queremos competir. Por ejemplo: nosotros tenemos un coste más alto por el espacio, porque nuestros asientos son más grandes y no queremos apretujar a los pasajeros para ahorrar. Y el servicio de comida es bueno. Aun así, nuestros costes son tan competitivos que no nos afecta la competencia de las compañías de bajo coste. Creo que si damos el máximo como aerolínea, ganaremos.

P. Hace 10 años prácticamente se centraban en Europa. Ahora vuelan a medio mundo. ¿Hacía dónde seguirá su expansión?

R. Seguiremos adelante. Lo que ocurrió con África es que el Gobierno turco aumentó sus relaciones allí y eso nos dio la oportunidad de acceder a sus Gobiernos. Y también dio una gran oportunidad para que las empresas turcas empezaran a moverse allí y necesitaran conexiones. Fue la primera fase, la de motivación. Nos dimos cuenta de que había posibilidades. Y África está siendo muy beneficiosa, es un mercado muy importante para nosotros. Allí viven mil millones de personas. El continente tiene enormes recursos naturales. Aunque hay grandes carencias, esto es solo temporal. En 20 años África puede ser increíble, porque los niños que hoy tienen dos años habrán crecido en la esperanza.

P. ¿Y el resto de continentes?

R. En Oriente Próximo somos muy fuertes y vamos a seguir abriendo rutas. En Lejano Oriente estamos bien. Incluso en Europa pensamos crecer. En Norteamérica y Sudamérica, somos débiles. En EE UU tenemos ocho destinos, pero hay más en camino. Sudamérica, donde tenemos solo dos destinos, es más complicado para nosotros, por nuestra posición geográfica, pero tenemos grandes ambiciones.

P. Tienen mucha presencia en África. ¿Espera impacto por la crisis del ébola?

R. Lo que está pasando en África nos hace sentir muy mal, pero esperamos que se resuelva pronto. Nuestro sector no ha supuesto ningún problema de momento. Estamos siendo muy cuidadosos, pero mantenemos operaciones en las 42 ciudades. Y no planeamos cortarlas.

P. Estambul es su gran hub, su punto de interconexión. ¿Están sus aeropuertos colapsados?

R. Está siendo complicado. El tamaño del aeropuerto de Ataturk es para 30 millones, y los pasajeros son 56 millones, casi el doble. Esto tiene un coste. Pero tratamos de compensarlo con un servicio muy bueno y buenos precios. Además, se ha equilibrado el tráfico con el segundo aeropuerto [el de Sabiha]. Y pronto llegará el nuevo aeropuerto. En tres años, el 29 de octubre de 2017, empezará a funcionar una primera fase, que tendrá una capacidad para 90 millones de personas.

P. ¿Acelerará su crecimiento?

R. El aeropuerto será muy grande. Su capacidad final será de unos 150 millones de pasajeros, o incluso más. Turkish Airlines tiene grandes objetivos: llegar a 120 millones de personas en 2023, con el aeropuerto completamente en funcionamiento.

P. Turkish Airlines opera seis rutas a España. ¿Habrá más destinos a corto plazo?

R. No ciudades, pero sí frecuencias. La demanda es muy alta. Hay mucha gente viajando a Estambul y viniendo desde Turquía. Tenemos dos vuelos al día a Madrid y esperamos que el próximo verano sean cinco. Nos encanta Barcelona... la relación de España y Turquía es muy buena, así que debería haber más frecuencias.