“La opa no supondrá el cierre de plantas ni despidos masivos”

Campofrío Food Group, con una facturación de más de 2.000 millones de euros, 30 plantas en ocho países y más de 7.000 trabajadores, es el líder europeo en el sector de la carne procesada. Cada año comercializa más de 450.000 toneladas de estos productos en el mundo. Recientemente, el grupo culminó la oferta pública de adquisición (opa) lanzada conjuntamente y de forma pactada por la empresa china WH —que ya había adquirido en 2013 el 36,9% de la cárnica española—, la estadounidense Smithfield y la mexicana Sigma, en una operación valorada en más de 1.200 millones. Pedro Ballvé, hijo del fundador de Campofrío, se mantiene como accionista minoritario y como presidente del grupo.

A pesar de la expansión en todo el mundo a través de la puesta en marcha de nuevas plantas de producción, España sigue siendo eje en la política de Campofrío. Del total de la facturación, las ventas en España suponen unos 800 millones (el 40%). En materia de empleo, las fábricas españolas dan trabajo a 2.700 personas, el 38,6% del total mundial de la plantilla. En España, el grupo cuenta con nueve plantas de producción. Tres se hallan en la provincia de Burgos, cuna de la empresa, y están dedicadas una a la elaboración de fiambres y loncheados, la otra al secado de jamones y la tercera a otras carnes selectas de cerdo y comercialización del producto en fresco. En Soria cuenta con dos plantas, una para la fabricación de embutidos curados y otra para la elaboración de pizzas congeladas. En Valencia dispone de una planta para fabricar salchichas, beicon y loncheados. Tiene otras tres fábricas en Madrid, Toledo y Cáceres para jamones curados. La cuota media de sus productos en el mercado español supera el 20%.

Pregunta. ¿Qué supone y qué aporta para la empresa la ejecución de la opa?

Respuesta. La operación se ha realizado en los términos previstos: el 62% del accionariado queda en manos del grupo mexicano Sigma, y el 36%, en poder del grupo chino WH. Actualmente yo dispongo del 7% de la compra hecha por Sigma, que incluye el 4,5% de Campofrío, y tengo la posibilidad de llegar hasta un 12% en el futuro. La operación aporta a la empresa dos elementos fundamentales. Primero, una gran estabilidad para afrontar nuevos retos. Segundo y más importante, la posibilidad de entrar directamente en dos de los mercados más grandes del mundo: el chino y el norteamericano. En el mercado chino, nuestro socio dispone de 5.000 puntos de venta. Allí, a corto plazo, contemplamos la incorporación de 300 millones de consumidores a la clase media, que demanda cada vez más productos europeos. Mientras tanto, en los mercados de Centroamérica y Estados Unidos, el grupo Sigma tiene 350.000 puntos de venta.

“Los nuevos socios nos darán acceso a los mercados chino y norteamericano”

P. La opa fue precedida de un plan estratégico con reordenación de actividades. ¿En qué consistió?

R. El plan estratégico, en el que ya hemos invertido en los últimos dos años casi 300 millones de euros, ha servido para mejorar y hacer reajustes en nuestras plantas menos operativas. Ahora, el objetivo a corto plazo es incorporar a ese mismo plan nuevas medidas en la misma dirección para ganar en eficacia y eficiencia productiva. Pero esto en ningún caso va a suponer más reajustes, cierres de plantas o reducciones de plantilla, salvo las jubilaciones que se acuerden.

P. El grupo exporta actualmente el 20% de su producción. ¿Qué países o mercados se consideran prioritarios?

R. Con los nuevos accionistas de referencia, además del mercado español, como ya he mencionado, serán fundamentales el chino y el norteamericano. El tercer espacio económico que interesa es Europa, donde actualmente ya contamos con una presencia muy importante en Portugal, Italia, Francia, Bélgica, Holanda y Rumania.

P. ¿Por qué ha dejado de interesarles el mercado ruso?

R. Campofrío fue una empresa pionera en la entrada en ese mercado, donde hicimos unos negocios importantes. Lo abandonamos hace ya siete años, vendiendo nuestras empresas ante la imposibilidad de seguir operando con normalidad con la implantación de cuotas de importación de materias primas y las dificultades para acceder a éstas.

P. En 2000 el grupo aumentó su endeudamiento con la compra por 300 millones de euros de firmas de la competencia como Navidul y Oscar Mayer. ¿Se arrepiente de esas operaciones?

R. Ni fue un error ni me arrepiento de las compras, aunque supusieran un gran desembolso. Con ellas evitamos la entrada en España de una multinacional en el sector de la carne como Sara Lee y a nosotros nos permitió seguir incorporando nuevas marcas, aunque tuvieran que hacerse ajustes tras las adquisiciones.

P. Paró el desembarco de Sara Lee, pero por la puerta de atrás entró en el grupo otra gran multinacional cárnica como Smithfield...

R. Y ha sido beneficioso. Todos los movimientos que se han producido en el grupo en este tiempo se deben considerar positivos, y prueba de eso es que elevamos la facturación a 2.000 millones de euros. Hace 60 años la empresa Campofrío sacrificaba unos cuantos cerdos en Burgos como otras muchas más firmas familiares en el sector de las carnes. Simplemente hay que ver de dónde venimos y dónde estamos para valorar nuestra estrategia.

P. Sí, por eso Campofrío ha pasado de ser empresa española a empresa de origen español...

R. Si queríamos ser lo que somos, como hemos conseguido, no podíamos quedarnos parados y renunciar a convertirnos en un grupo grande, entre los mayores del sector. Y podemos decir que, aunque tenemos socios extranjeros, como tantas grandes empresas, el poder de decisión radica en España, un país que sigue siendo pieza clave en la compañía, y la presidencia se mantiene en mis manos.

“La empresa ya no es española, pero el polo de poder sigue estando en España”

P. ¿Cómo está afectando al grupo la crisis?

R. Campofrío no ha escapado de los problemas de la crisis económica, pero, afortunadamente, las personas de lo último que se quitan es de comer. Nuestro mercado ha crecido muy lentamente y podríamos decir que ya ha tocado fondo.

P. ¿Qué ha hecho Campofrío para seguir vendiendo frente a las políticas generalizadas de precios a la baja de las marcas blancas del sector de la distribución?

R. No hemos podido abstraernos a esa situación. Como todos los demás, hemos tenido que llevar a cabo un ajuste en los precios de venta y, para no perjudicar los resultados, ha sido necesario un importante esfuerzo en mejorar la productividad. En el último ejercicio obtuvimos un resultado bruto de explotación de 150 millones de euros, algo que creemos compatible con una deuda financiera neta de 460 millones.

P. ¿Cuáles serían las pautas que han marcado el funcionamiento del grupo?

R. Yo entiendo que una de ellas sería nuestra apuesta permanente por la innovación y el desarrollo en todo lo referido a los productos, así como a los formatos y a los propios mercados. Al margen de las inversiones concretas, como los 28 millones de euros de la nueva planta de pizzas en Ólvega (Soria), anualmente se han destinado casi 70 millones para los procesos de modernización y mejora de plantas y cinco millones sólo para innovación.