Marca: gestión, puesta en valor y desempeño

Las posibilidades de compra, conocimiento y comparación de productos o servicios, precio, características, empresas, valores y opiniones existentes en la red; gracias a Internet, las redes sociales y las nuevas tecnologías de la información proporcionan a los consumidores una capacidad de elección antes inexistente. La democratización del móvil deslocaliza proveedores y fidelidades (clientes), e incrementa las posibilidades de elección en tiendas reales y virtuales. ¿Es hoy la compra un intercambio especulativo o más bien una transacción emocional, en la que además del precio intervienen las competencias (funcionales, comunicacionales, conductuales y emocionales) de la organización y los sentimientos de la gente? En este contexto de la globalidad, la nueva actitud de los compradores requiere: aptitudes nuevas de gestión de la empresa para “competir”, poner en valor la marca para “emocionar” y evaluar el desempeño de la organización para “convencer” a potenciales compradores y otros grupos de interés que intervienen en la percepción, legitimación e imagen de un emblema. La incorporación de las emociones a la decisión de compra enfrenta a la empresa con retos diferentes y desafíos nuevos.

Los activos intangibles, pero sobre todo la reputación, se han convertido en la actualidad en la nueva deidad de ejecutivos y consultores. Alrededor de esta nueva religión pagana ha emergido un tropel de seguidores y expertos en la gestión de intangibles, que atribuyen la primacía de una empresa para su elección al lugar ocupado en un ranking de prestigio. Conclusión muy discutible, tanto por la simplificación de un proceso tan complejo como por la decisión de compra, elección de marca y selección de proveedor a una sola variable; como por el cromatismo de las percepciones, que impide concretar, de entre la paleta de colores y tonos de las conductas y los valores, a aquellos que caracterizan exclusiva y nítidamente un solo distintivo. Y ya sabemos que la atribución de una peculiaridad a distintos competidores no aporta valor a ninguno de ellos. Imputar el éxito de una empresa a su reputación es como otorgar el mérito a la cuerda de apoyo, en el ejercicio de un equilibrista.

Para evaluar el desempeño de una empresa en la puesta en valor de su marca, es necesario un sistema de indicadores “esenciales”, que permitan alinear las cuatro dimensiones del valor (pretendido, percibido, atribuido y reconocido), medir la gestión de la organización y comprobar la contribución y el peso de cada actuación a los resultados obtenidos, para conocer: ¿qué activos tangibles e intangibles determina la adquisición de una marca y a un concreto proveedor?, ¿qué atributos de gestión miden la capacidad de una organización para convencer a los grupos de interés y confieren una ventaja competitiva sostenible?, y ¿qué elementos nuevos conforman hoy las relaciones entre vendedor y cliente, para que se concrete una operación, ante ofertas similares y posibilidades de elección ilimitadas? Pero, además, los indicadores han de ser dinámicos, para proporcionar alertas de aviso, que adviertan de la eventualidad de una contingencia, para dar una respuesta adecuada según el estatus de su ocurrencia: potencial, inminente, actual o crítica.

La adquisición de un producto o servicio en la actualidad es consecuencia de: la información existente en el mercado, una decisión inferida por una información, la identificación con una firma suministradora, diferenciación de la marca y el atractivo de un proveedor. La monitorización del proceso descrito a través de parámetros de medida, nos permite conocer la calidad de la gestión y su influencia en la elección, a través de los cinco indicadores que intervienen. Uno de Conocimiento (Con), que evalúa la comunicación por su eficacia y eficiencia para conseguir los fines pretendidos: informar, caracterizar, diferenciar, atribuir... y cuatro de puesta en valor: el de Aptitud competitiva (Ac) proporciona a la dirección las capacidades y competencias de la organización para provocar una disposición de compra, según características del negocio; el de Elegibilidad (Elg) tiene por objeto gestionar una empresa para su elección, a través del valor que traslada, el interés que suscita y las emociones que provoca; la Significatividad (Sg) aporta el contenido emotivo y simbólico de un emblema comercial, para su distinción de las competidoras, y la Persuasión (Ps) proporciona la capacidad de una marca para convencer, por gestionar con coherencia, las expectativas que intervienen en la elección de un producto/servicio y proveedor, y adoptar el posicionamiento público que conviene según grupos de interés, características de sector, alternativas existentes y movimientos de competidores.

A través de la interpretación conjunta de los cinco indicadores contemplados (Ac, Elg, Sg, Ps y Con), es posible realizar el índice PeMi (Persuasion Management Indicator), tanto global como por sectores de actividad; y conocer la posición competitiva de una empresa en el mercado. Pero además, cada uno de ellos proporciona una información concreta que permite evaluar la gestión, en cada una de las áreas que intervienen en el proceso de compra. Así, observando los diferentes puestos ocupados por una misma empresa, tanto en el ranking global PeMi como en el individual de cada uno de los indicadores señalados, es posible colegir, por la comparación de estos con el general, y entre ellos, las carencias existentes en la gestión realizada y los cambios a afrontar, para pretender la primera posición del PeMi, cuando ese lugar no fuera el suyo. Conocer la percepción y expectativas de los públicos objetivos en cada momento, es imprescindible para identificar activos “ineficientes”, que provocan gasto sin aportar beneficio, y aquellos otros inexistentes en la organización, que son “determinantes” en cualesquiera de las etapas del mencionado proceso.

Los activos intangibles, pero sobre todo la reputación, son la nueva deidad de ejecutivos y consultores

La incorporación de las emociones a la toma de decisión tiene dos consecuencias: un nuevo ámbito de gestión “funcional”, con los cuatro elementos de puesta en valor vistos, y la incorporación a este departamento de los cometidos del comercial, ya que este, en la actualidad, tiene una misión más táctica y menos estratégica, por su menor importancia hoy en decisión de compra. Además, es necesario un modelo para la gestión del convencimiento, que relacione los ámbitos de gestión con los grupos de interés para situar conjuntamente los activos tangibles e intangibles y ver su dependencia, relación, y cómo la modificación de cualquiera de ellos afecta al resto. En definitiva, la gestión emocional modifica la forma de actuar de una compañía, trasforma su manera de operar en el mercado y determina un nuevo orden y criterio de actuación. Provocar una respuesta pretendida de cada una de las partes interesadas requiere que tanto los procedimientos como la caracterización de productos o servicios deben adecuarse con coherencia a los valores y conductas que alinean a los grupos de interés con la empresa y singularizan a su denominación. Para ello, la metodología expuesta nos permite conocer el éxito-fracaso en convencer a compradores, trabajadores y ciudadanos; y la medida del desempeño en la gestión de la marca para añadir: a la eficacia, valor; al beneficio, consistencia; a la gestión, coherencia; a la comunicación, credibilidad; a la empresa, liderazgo, y al comprador, emoción.

Carlos Sánchez Olea es presidente de Atenea Comunicación y vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom).