"Tenemos la suerte de que los países emergentes tiran de nosotros"

Llega de París en el primer avión de la mañana, calzado con zapatillas deportivas y sin corbata. También de buen humor y dispuesto a hablar de lo que haga falta. El motivo de su visita a Madrid es sumamente agradable: asistir en el Santiago Bernabéu a la fase final del campeonato de fútbol que patrocina su empresa, la Danone Nations Cup, una suerte de mundial alevín en el que han participado 2,5 millones de chavales de todo el mundo y que en esta ocasión acaba con la victoria de Brasil.

Franck Riboud (Lyon, 1955) heredó de su padre la presidencia de Danone hace 15 años. Sin renunciar a un profundo arraigo en Europa, su principal mercado, la compañía tiene la mirada puesta en zonas del mundo con mejores perspectivas de crecimiento económico y demográfico. De los países emergentes procede ya la mitad de su facturación, que alcanzó los 17.000 millones de euros el año pasado, con unos beneficios de 1.669 millones. Danone tiene 100.000 empleados y, además de los yogures que llevan su nombre, gestiona marcas tan conocidas como Activia,

"Nuestros equipos son internacionales. Hemos ganado en autoestima"

"Crecer un 3% en España es un excelente resultado para nosotros"

Danacol, Milupa o Evian. En España, donde nació la compañía, sus principales enseñas son Lanjarón y Font Vella.

Pregunta. ¿Qué papel desempeña la Copa Danone de fútbol en la estrategia de la compañía?

Respuesta. Estrategia es quizá una palabra demasiado grande. No siempre se hacen las cosas por estrategia; pueden hacerse por emoción. Pero sí: hacer soñar a niños es parte de la estrategia de Danone. Nuestra misión es aportar salud a través de la alimentación al mayor número de personas. Trabajamos por la nutrición, abogamos por el ejercicio físico, así que todo esto tiene sinergias. Para un niño aficionado al fútbol, jugar en el Bernabéu es algo inimaginable.

P. Los mercados emergentes suponen ya la mitad de la facturación de Danone y en ellos trabajan dos terceras partes de sus empleados. ¿Van a seguir creciendo en esa dirección?

R. El grupo Danone ha dejado de ser un grupo puramente francés, en facturación y en su accionariado. Hace 15 años, cuando yo asumí la presidencia, tuvimos una visión y decidimos crear nuevos polos de crecimiento. No esperamos a que determinados países estuvieran de moda. Nos centramos en tres actividades (galletas, productos lácteos frescos y agua), con una pequeña línea de negocio, Blédina, de alimentación infantil, y vendimos todo lo demás: champán, salsas, pasta, cerveza... productos que en su mayoría solo se vendían en Francia. Esta fue la primera reducción del peso de Europa en el negocio. En estos 15 años hemos pasado de apenas un 16% de facturación internacional al 60%, bien partiendo de cero o bien mediante adquisiciones de empresas. Y eso va a continuar. Mire nuestra facturación en las distintas zonas del mundo durante el primer semestre de 2011: Europa creció un 3%, lo que ya de por sí es un magnífico resultado; Asia creció entre el 15% y el 25%, y el resto del mundo, entre un 15% y un 20%. La bola de nieve crece más en los emergentes, y nuestra estrategia de expansión pasa más por la apertura de nuevos países en nuestras cuatro actividades que por los países maduros.

P. ¿Qué líneas de negocio tienen más futuro?

R. Hace cuatro años vendimos las galletas y compramos la empresa de comida para bebés Numico. Los alimentos infantiles representan un 25% de nuestras ventas; el agua, entre un 22% y un 23%; los productos lácteos frescos, entre el 52% y el 53%, y una pequeña parte, pero muy importante, es la nutrición médica. El crecimiento de los lácteos frescos debería rondar el 5%; las aguas tienen que crecer entre el 7% y el 9%; la comida para bebés, el 8% y el 10%, y la nutrición médica, más del 10%. Eso hace que el objetivo de crecimiento a medio y largo plazo para el grupo oscile entre el 6% y el 8%.

P. ¿Cómo han conseguido elevar las ventas en las cuatro líneas de negocio en plena crisis?

R. Tenemos la suerte de que los países emergentes tiran de nosotros. Según Euromonitor, nuestras cuatro líneas de negocio están entre las actividades que registran mayores crecimientos. La fuerza de nuestras marcas, la innovación y la calidad de los equipos... todo eso explica que tengamos capacidad para seguir creciendo. Hemos sido valientes, porque en 2008 todo el mundo decía: "No hay ningún problema, los países emergentes se van a hacer cargo del crecimiento de nuestras empresas". Nosotros dijimos: "Cuidado, la ralentización puede ser general". Decidimos reinvertir, a finales de 2008 y a mediados de 2009, toda la bajada del precio de la leche en lo que llamamos un reset, es decir, reducir nuestros precios, adaptarlos al nuevo contexto y mejorar la productividad.

P. ¿Prefieren expandirse en solitario o con alianzas?

R. Para Danone, hasta hace 15 años, la palabra internacional significaba España e Italia, un poco de Brasil y un poco de EE UU. En cuanto cayó el telón de acero entramos en Europa Central. No teníamos noción internacional, ni las personas, ni la cultura ni la organización necesarias. Cuando entrábamos en un país nos tranquilizaba tener junto a nosotros a alguien que lo conocía y que hacía las veces de padrino. Hoy, nuestros equipos y nuestros directivos son internacionales. Y, sobre todo, hemos ganado en autoestima: nos expandimos mediante joint ventures, mediante adquisiciones o partiendo de cero. Tenemos todas las soluciones. Depende de la línea de negocio.

P. La relación entre Danone y sus socios chinos de Hangzhou Wahaha ha sido muy difícil...

R. Tuvimos un periodo de fortísima contribución de Wahaha al crecimiento de Danone, y después, otro en el que no crecimos tanto. Aquella fue una época magnífica, pero, como ocurre a menudo cuando algo funciona bien, uno presta menos atención a lo que sucede, porque se tiene miedo a romper esa dinámica, y se baja la guardia. De pronto, un día te despiertas y tu socio ha construido un negocio por su cuenta con casi la misma marca, cuatro veces mayor, y ya empiezas a mostrar las garras. ¿Lo hicimos bien o mal? En China hay que mirar hacia delante, y creo que hicimos lo que debíamos. Estamos contentos de los años con Wahaha.

P. ¿Qué consejo daría a quienes se planteen entrar en China?

R. China es un país fantástico y complicado, así que hay que tomarse el tiempo necesario para aprender. Es un país tan grande, que si tienes éxito allí cambia por completo la estructura de tu empresa. China tiene factores desconocidos, va a pesar mucho en la cuenta de resultados, y por eso hay que tener buenos equipos, hay que achinarse un poco. Obviamente, no se puede desarrollar todo eso únicamente con expatriados. Hay que fomentar la lealtad a la empresa con talentos locales. Y muy importante: hay que crecer en el resto del mundo para repartir el riesgo.

P. España supone el 8% de las ventas de Danone. ¿Cómo ve el mercado español? ¿Tiene planes para Lanjarón y Font Vella?

R. El mercado español es un mercado en crisis: la tasa de paro se está convirtiendo en algo inquietante. Danone, Font Vella y Lanjarón son empresas que en 2007 y 2008 han aplicado la estrategia de reset antes mencionada. No han sido víctimas de la crisis porque entraron en ella con un estado de ánimo extremadamente combativo. Además, Danone España está creciendo. No un 10%, pero sí un 2% o un 3%, un excelente resultado. No nos escondemos tras la crisis; nos adaptamos a todas las situaciones porque tenemos una inmensa responsabilidad, que es el empleo.

P. ¿Les preocupa el crecimiento de las marcas blancas?

R. Eso depende esencialmente de la voluntad de la gran distribución. Una marca blanca es una marca. Responde a una demanda. Danone no sabe hacer marcas blancas. Lo nuestro es la innovación, es el bote nuevo de Activia, es la publicidad, es la Copa Danone, es participar en la vida de las ciudades, es formar a los empleados... Esta es una manera de responder a su pregunta. La gran distribución necesita nuestra innovación porque somos nosotros los que desarrollamos el mercado. -