Otro salto adelante de CIE Automotive

Muchos eran los que pensaban, a mediados de los años noventa, que inventar algo nuevo en un sector tan maduro como la industria auxiliar del automóvil era poco menos que una fantasía. Pese a eso, Anton Pradera, fundador y presidente de CIE Automotive, sí tenía en mente un nuevo modelo de negocio para el sector, que puso en marcha en 1996. Tres lustros después, el resultado parece más que satisfactorio: los 24 millones de euros que facturaba Egaña (el origen del grupo) entonces se han convertido en 1.591 millones en el 2010, sesenta veces más.

"La idea que teníamos", explica Pradera, "era actuar como elemento de concentración de un sector muy atomizado, compuesto por pequeñas empresas, abocadas, pues, a una crisis de competitividad y que carecían de los instrumentos típicos de una gran compañía".

La empresa prepara su nueva expansión en países como Rusia e India

Las ventas en 2011 pueden acercarse a los 2.000 millones de euros

El esquema ha ido tan bien que, desde 1996, CIE ha comprado más de 40 firmas en España y varios países del mundo. Pradera echó a andar con Egaña, una empresa de estampación, que compró junto con a otros socios, a la que siguió casi inmediatamente una serie de adquisiciones de empresas similares, propiedad, en general, de empresarios hechos a sí mismos y que se acercaban a la jubilación. "Íbamos a hablar con ellos y les ofrecíamos crear un grupo en el que se conservase todo lo bueno de sus empresas y a lo que añadíamos cuatro o cinco cosas de multinacional, lo que nos iba a permitir mejorar la eficiencia, reducir costos y expandirnos a nivel internacional".

CIE ha tratado de mantener la cultura y los equipos de las empresas compradas, un sistema que permite crecer más rápido, ya que le evita tener que dedicar capacidad gestora a cada uno de los proyectos. Como contrapartida, desde el grupo se les facilitan los servicios de que carecían. "Les damos", explica el empresario, "I+D, ingeniería centralizada, servicios de calidad o apoyo financiero y para exportar".

La capacidad de implantación internacional del grupo, que después de España se desarrolló sucesivamente en Europa, Latinoamérica y luego Europa del Este, está fuera de cuestión. Con 65 fábricas y 12.500 trabajadores en tres continentes, el año pasado, la facturación fuera de España se acercó al 75%. La presencia es muy fuerte en Latinoamérica, especialmente en México y Brasil. En este país, la cifra de negocio de su filial local, Autometal, ha facturado en el primer trimestre en torno al 49% de toda el área de automoción del grupo.

Pradera explica que las compras, a través de joint ventures al 50% (que luego se adquieren l 100%), han salido baratas, de ahí el bajo endeudamiento, 506 millones de euros a 31 de diciembre, 2,6 veces el beneficio bruto de explotación (Ebitda). "Todo ha sido por autogeneración", explica. "Casi todo se ha pagado con los recursos generados". La empresa presume, además, de unos costes operativos más ajustados que los de otras empresas de su sector, lo que se explica por el alto nivel de descentralización. "Además de que cada planta", dice el empresario, "funciona como una unidad de negocio, tenemos poca estructura central, lo que supone un ahorro y nos da más flexibilidad para adaptarnos al contexto".

Quizá ello explique que la empresa haya atravesado la crisis sin grandes percances. Pese a que su cifra de negocio del 2009 se hundió un 21% (de 1.455 a 1.149 millones de euros), la empresa logró cerrar con beneficios (11,1 millones). "Y eso", recuerda Pradera, "que tuvimos ese año dos trimestres casi con la mitad de negocio del año anterior". Pero todo hubiera sido peor de no haber sido por la fuerte exposición a Latinoamérica, un área que resistió los problemas y que está creciendo aceleradamente, lo que lleva a Pradera a dictaminar que "la crisis ha terminado para nosotros. Estamos preparados para volver a crecer a ritmos similares a los de antes de 2009 y volver a doblar la facturación en los próximos años".

Dadas las cifras del primer trimestre, es posible que el grupo acabe 2011 con ventas cercanas a los 2.000 millones. La cifra de negocio creció un 26,8% de enero a marzo, de 385 a 489 millones. "De ese aumento", apunta el presidente, "solo 30 millones vienen de la integración de Dominion, la filial de servicios tecnológicos: el resto es crecimiento orgánico". Estos resultados no sorprenden a Pradera. "Nacimos con vocación de crecimiento. Si no avanzamos a tasas de dos dígitos es que algo va mal". Esta vocación de crecimiento le ha llevado al grupo a comprar Bionor en el 2006, una empresa de producción y venta de biocombustibles.

De todos modos, ahora queda pendiente la mejora de la rentabilidad. Pese a que la facturación ha crecido, los beneficios del último año son inferiores a los de hace cuatro ejercicios, lo que Pradera explica por los costes de reestructuración derivados de la crisis, cargados en 2010. "Este año alcanzaremos la normalidad".

Latinoamérica seguirá como el gran motor para la compañía bilbaína. La idea es invertir ahí (básicamente, en Brasil y México) unos 430 millones de euros en el aumento de capacidad industrial, que ahora mismo, explica, está ya utilizada casi al ciento por ciento, especialmente en Brasil. Parte de ese dinero se utilizará en la construcción de nuevas plantas (para las filiales ya existentes), y otra parte, en comprar nuevas empresas. "Solemos crecer orgánicamente un 50%, y vía adquisiciones, otro 50%". Europa dará también buenas noticias. Pradera espera un repunte de la fabricación de coches en la zona, lo que generará un aumento de las ventas del 30%. Además, "al estar las plantas funcionando por debajo de su capacidad, no tendremos que hacer grandes inversiones".

Los planes de Pradera no se agotan con estas dos zonas. CIE prepara una vuelta de tuerca en su expansión con la entrada en países como Rusia, Turquía, China e India. Rusia, donde firmó hace tres años un acuerdo con Avtokom, en el que tiene el 30%, es, entre los nuevos proyectos expansión geográfica, el más avanzado. La idea es aumentar la participación, e incluso sacarlo a Bolsa, como hizo con Autometal en Brasil. "Queremos", dice, "llevar a cabo una reconversión de la empresa rusa y ampliar su capacidad desde las dos plantas actuales (600 trabajadores) hasta cinco (2.000 trabajadores) a final de año".

Turquía y China se le están resistiendo. El primer país, porque las operaciones salen muy caras, y el segundo, porque no han logrado tener un socio estable. Pero el empresario no alberga la menor duda de que, al final, se saldrá con la suya en China. Y en Turquía. Y también que, si bien los grandes crecimientos, de momento, seguirán llegando de Latinoamérica y Europa, "las grandes alegrías nos llegarán, dentro de tres o cuatro años, de Asia".