"Sin mujeres directivas es imposible ser competitivo"

Xerox, la empresa centenaria que inventó la fotocopiadora y ayudó a lograr grandes avances tecnológicos en el siglo XX, se reinventa una vez más. Sin dejar de fabricar las máquinas que le dan fama, quiere convertirse en una compañía centrada en la prestación de servicios y con ese objetivo compró el año pasado Affiliated Computer Services (ACS) por 6.400 millones de dólares. Pilota los cambios Ursula Burns (Nueva York, 1958), primera mujer de raza negra en llegar a lo más alto en una multinacional estadounidense y una de las mujeres más poderosas del mundo según Forbes.

La compañía factura anualmente 22.000 millones de dólares y da trabajo a 122.000 empleados en 160 países. Xerox ha apostado desde su nacimiento por la investigación y el desarrollo, aunque en muchas ocasiones no ha sabido rentabilizar ese esfuerzo. Creó la primera computadora personal, el ratón y los iconos que hoy vemos en las pantallas de los ordenadores. Incluso colaboró en la creación de Internet. "No saben lo que tienen", dice la leyenda que dijo el fundador y presidente de Apple, Steve Jobs, tras visitar el laboratorio de investigación de Xerox en Palo Alto (California) en 1979. Su última innovación es el smart document review, una mesa digital táctil que permite clasificar documentos con solo mover los dedos por su pantalla.

"Estamos entrenados para revisar continuamente el modelo de negocio"

"Nos estamos convirtiendo en un proveedor de servicios"

Hija de inmigrantes panameños, Ursula Burns se crió en un barrio de viviendas de protección oficial de Manhattan. Fue a una escuela católica, estudió ingeniería y terminó su formación en la Universidad de Columbia. Lleva toda su vida en Xerox. Entró como becaria en 1980 y en 2007 fue nombrada presidenta. Desde el año pasado es también consejera delegada. Esta semana habló con EL PAÍS en la sede española de Xerox, ubicada en un moderno polígono empresarial de Madrid.

Pregunta. ¿Qué cambios está haciendo en Xerox?

Respuesta. Antes que nada, intento no cambiar lo que funciona bien. A Xerox se le da muy bien el trato con los clientes. Yo quiero mantener esta tradición. ¿Qué intento cambiar? Somos fuertes en muchos países del mundo, pero no en todos. Me gustaría reforzar nuestra presencia en algunos y prestar servicio a nuevos tipos de clientes. Ya somos muy buenos prestando servicio a grandes clientes y a organismos gubernamentales, pero los pequeños y medianos demandan cada vez más nuestros productos.

P. Xerox ha dejado de ser simplemente un fabricante de fotocopiadoras. ¿En qué negocios nuevos están entrando?

R. Hace ya mucho tiempo que dejamos de ser solo una empresa de fotocopiadoras. Somos un proveedor de tecnología en el sentido más amplio de la palabra. Vendemos todo tipo de tecnología relacionada con los documentos: escáneres, impresoras, fotocopiadoras... y prestamos servicios que giran alrededor de esa tecnología. En estos momentos la mitad de nuestra facturación proviene de los servicios y la otra mitad de la tecnología. La expansión en el campo de los servicios es una progresión natural para nosotros. Cada vez más clientes nos decían: "Ustedes nos han vendido la tecnología, ¿pueden manejarla por nosotros?, ¿pueden gestionar nuestras facturas?, ¿pueden gestionar nuestros procesos de negocios? ¿Y nuestras llamadas telefónicas?". Entramos en los servicios arrastrados por nuestros clientes. Nos estamos convirtiendo en una compañía de gestión de documentos y de procesos de negocios.

P. ¿Cómo será Xerox dentro de cinco o diez años?

R. Seremos una empresa de servicios más que una empresa tecnológica, porque el mercado de los servicios es aún joven y crece más rápido. Hoy estamos al 50%; en el futuro, la parte de nuestra facturación procedente de los servicios será mayor.

P. ¿Cómo ve la lucha entre el papel impreso y lo digital?

R. Nosotros hablamos de papel y digital, no de papel contra digital. Creemos que los dos métodos de contener, manejar y transportar información son importantes, y lo seguirán siendo durante bastante tiempo. Se avecinan cambios significativos, no solo en el mundo digital, sino también en el de papel. Xerox tiene que liderar esos cambios. Tenemos dos transiciones en marcha: del blanco y negro al color y la de la impresión de grandes tiradas a la impresión personalizada de un número pequeño de copias, fotografías, etiquetas, etc.

P. ¿Cuáles son las últimas innovaciones de Xerox?

R. Lo último que hemos anunciado y que vamos a empezar a distribuir a finales de este año es una tinta sólida de gran tamaño y gran velocidad. Es un avance muy importante, pues reduce significativamente los costes de producción de grandes tiradas, y la cantidad de residuos es hasta un 90% inferior. También ahorra electricidad. Es tecnología de impresión sostenible, la calidad de la imagen es excelente y está desarrollada al 100% por Xerox. La segunda área en la que estamos invirtiendo es la tecnología de servicios, lo que llamamos la smart document technology, o tecnología inteligente de documentos, que permite escanear, manejar, categorizar, almacenar contenidos. Y no solo textos, sino voz, vídeo...

P. ¿Cómo les va en España?

R. Nuestra gran fuerza es nuestra marca, y ello nos permite trabajar con clientes muy diferentes en campos muy diversos. Tenemos un equipo excelente en España. Xerox se diferencia por tener gente muy buena en 160 países. España, Italia, Francia, Alemania, EE UU forman una gran red que nos permite satisfacer a grandes clientes que nos piden soluciones globales. Otra cosa importante es que nuestra división española gana dinero y mantiene a raya a la competencia.

P. ¿Qué impacto ha tenido la crisis en Xerox? ¿Qué lecciones han aprendido?

R. Aprendimos algunas lecciones antes de la crisis. La más importante es que siempre hay que tener bajo control los gastos y los costes, no pensar nunca que ya eres lo suficientemente eficiente. Eso lo aprendimos en 2000 y por eso estamos entrenados para revisar continuamente nuestro modelo de negocio. Otra cosa que aprendimos es que nuestros clientes también están inquietos, que, como nosotros, quieren ahorrar dinero, recortar gastos, comunicarse mejor con sus clientes... asegurarse de que cada dólar que gasta va destinado a lo más rentable. Y tercero: la gente que te proporciona el valor son tus empleados, y hay que centrarse primero en ellos. Tienes que asegurarte de contar con la gente mejor del negocio. Después puedes centrarte en tus clientes. Cada vez más empresas de EE UU están más centradas en sus clientes internos que en sus clientes externos.

P. El presidente del Gobierno español se reunió hace poco con directivos de 40 grandes empresas. Solo uno de ellos era una mujer. ¿Qué le parece? ¿Qué se puede hacer para aumentar el número de mujeres en los consejos de administración?

R. Antes de hablar de qué se puede hacer, déjeme decirle qué se debe hacer. Tener solo una mujer entre 40 directivos es una situación no competitiva, es insostenible. Estoy convencida de que esos 40 directivos son todos muy buenos, pero se ha dejado fuera de ese grupo a la mitad de la población, y nunca puede lograrse lo mejor con un grupo así. Si solo eliges hombres, solo cuentas con el 50% de la población. Si solo eliges hombres blancos, tienes un porcentaje todavía menor. Sin mujeres en la dirección no se puede ser competitivo. Hombres y mujeres son diferentes: piensan de manera distinta, tienen hábitos de consumo distintos... Es importante tener en el Consejo de Administración la mayor representación posible de tu base de clientes para tener una idea acertada de lo que les gusta, de lo que compran, de lo que piensan... ¿Qué se puede hacer? Hay que empezar desde abajo, con las contrataciones.