"Podemos hacer adquisiciones muy importantes"

Acaban de inaugurar un gran centro de distribución en las afueras de Madrid en el que concentran las actividades repartidas antes con Barcelona y mantienen en Badalona una de las pocas factorías que no se han visto afectadas por una reestructuración que, entre septiembre de 2008 y junio de 2009, supuso la salida de 11.000 empleados, el 22% de una plantilla repartida por todo el mundo y que acababa de salir en Estados Unidos de un "capítulo 11", algo parecido a nuestro concurso de acreedores. Sus productos se incorporan en más de 250 plataformas de fabricación de automóviles y más de 700 de motores y transmisiones, lo que les permite disfrutar de una visibilidad que José María Alapont, un valenciano que lleva al frente de este gigante desde 2005 sabe rentabilizar.

"Anticiparse a los mercados es una obligación estratégica de las empresas"

"Somos muy activos junto con el Gobierno chino en la lucha contra la piratería"

"No hemos sacrificado la innovación porque es fundamental"

"La recesión ha reforzado la relación entre fabricantes y proveedores"

Pregunta. ¿Cuándo vio las orejas al lobo de la crisis?

Respuesta. Tanto la economía mundial como el sector del automóvil alcanzamos unas cifras récord a principios de 2008. Pero a partir del tercer trimestre de 2008 se ralentizó todo. Parecía que el modelo económico que había funcionado durante la última década no podía ir más allá. Nosotros salíamos de un periodo largo de suspensión de pagos y presentamos en los dos primeros trimestres las mejores cifras de los más de 110 años de vida de la empresa. Y en agosto, en lugar de disfrutar del periodo vacacional, llamé a todo el equipo estratégico de dirección y les anuncié que íbamos a hacer una reestructuración global. Al hacer las previsiones, normalmente, siempre hay algunos mercados, clientes y modelos que suben y otros que caen, pero cuando de repente ves que prácticamente todas las plataformas, todos los motores, todos los programas están a la baja, es que algo pasa. Fuimos una de las primeras en todo el mundo en anunciar una reestructuración global, teniendo en cuenta que la habíamos reestructurado a finales de 2007. Redujimos el 22% de la plantilla, pero fuimos una de las poquísimas empresas que solo fueron deficitarias el primer trimestre de 2009. Anticiparse a los mercados es una obligación estratégica de todas las empresas. Y en cierto modo también de los Gobiernos.

P. Además de la plantilla, ¿cómo se ha visto afectada el resto de la compañía?

R. El resultado es que hemos atravesado el desierto de la recesión convirtiéndonos en una empresa más fuerte. Hemos ganado mercado porque muchas empresas no quisieron ver la gravedad de lo que se acercaba. Reaccionaron tarde. En 2007 éramos una empresa de unos 7.000 millones de dólares; en 2009, de 5.300 millones, y ya estamos por encima de los 6.000 millones. Pero nuestros resultados económicos y nuestra generación de caja están ya al nivel de cuando éramos una compañía de 7.000 millones.

P. ¿Qué se ha resentido entonces, nuevas inversiones, la innovación...?

R. No hemos sacrificado nada nuestro esfuerzo tecnológico e innovador porque eso es fundamental. Para tener un éxito global hay que basarlo en tecnología y en innovación. Le dije claramente tanto al consejo de administración como al equipo de dirección que íbamos a reducir nuestras inversiones en valores absolutos en desarrollo, tecnología y en medios de fabricación, pero no conceptualmente en porcentaje de cifra de ventas. Invertimos entre el 4% y el 5% en I+D y del 6% al 7% en inversiones de capital. Y en términos relativos los hemos mantenido incluso durante la recesión. Eso ha sido muy apreciado tanto por los clientes como por los mercados, y cuando la recesión ha empezado a pasar nos ha beneficiado mucho.

P. Pero ¿cuál ha sido el secreto de la recuperación?, ¿simplemente la reducción de plantilla?

R. Hay tres pilares fundamentales. El primero, ser muy consciente de que si quieres tener un crecimiento global sostenido y rentable tienes que basarte en tecnología punta e innovación. Si no eres un líder tecnológico y una compañía que innova continuamente, tu modelo económico no funcionará, porque la competencia lo hará mejor. El segundo es desarrollar equipos con espíritu de globalización, capaces de operar en todos los continentes. Es un reto cada día mayor. Tener éxitos en Europa o en EE UU es relativamente fácil porque hay competencia, pero ahora hay que desarrollar esos equipos en los países de gran crecimiento, donde la demanda es muy superior y tienes que atraer, retener y estabilizar esos equipos con algo más que un paquete económico, porque habrá alguien que les ofrezca más. Y finalmente entra el tener un coste competitivo. Pero sin caer en el error de pensar que la solución es simplemente transferir actividad a una zona de costes más bajos. La solución, como en el caso de Federal-Mogul, es desarrollar una auténtica estrategia de crecimiento global sostenido y rentable.

P. ¿Cómo ha quedado repartida su producción mundial por áreas?

R. Está repartida casi a un tercio en cada uno de los tres grandes mercados, Europa, América y Asia. Durante la recesión no solamente nos hemos reestructurado en función de coste, sino que hemos desplazado más capacidad de fabricación, y de ingeniería, donde sabíamos que iban a emerger los nuevos mercados, y los resultados de 2010 nos han dado la razón.

P. ¿Cómo evoluciona su desembarco en China?

R. Las cifras son impresionantes. Hace cinco años China producía 5 millones de vehículos; en 2010 han sido más de 18, y en 2015, más de 30 millones. Hace cinco años tenía un parque de unos 30 millones de automóviles que hoy es de 70 millones y que en 2015 tendrá más de 175. Se enfrentan a retos importantes como la energía, las materias primas o el agua, por ejemplo, son el 20% de la población mundial, pero solo disponen del 7% del agua potable del mundo. Estamos muy satisfechos de nuestra presencia allí y de nuestro crecimiento del 60% en 2010, que está por encima del mercado, que ha crecido un 34%.

P. No tienen miedo a la competencia desleal, copias ilegales, exportaciones paralelas...

R. Como líderes mundiales de productos tecnológicos estamos muy activos, junto con el Gobierno chino, en la lucha contra los productos piratas. Nuestro director de seguridad está viajando continuamente por esos países y les mostramos los documentos, vamos con ellos y cerramos los establecimientos. No es un fenómeno nuevo. Ocurrió hace 30 años en otros países y se resuelve con dos actividades: colaboración con las autoridades del lugar y campañas de marketing demostrando que los productos pueden parecer similares, pero no tienen nada que ver. De cualquier manera, la mejor protección es aprovechar nuestra gran ventaja tecnológica e innovadora, de manera que cuando ellos te copien, tú ya estés en una nueva tecnología.

P. Su carrera profesional en el mundo del automóvil se ha desarrollado a los dos lados, como fabricante y como proveedor. ¿Ha cambiado la naturaleza de la relación entre ambos como consecuencia de la crisis?

R. Es cierto que tengo una posición privilegiada en ese sentido, todavía muchos fabricantes me consideran como uno de ellos. He sido 18 años fabricante y 18 proveedor. La recesión de 2008-2009 creo que ha reforzado las relaciones entre ambos. Por una simple razón: han sido tiempos económicos difíciles, pero hemos sido conscientes de que ninguno de los dos podíamos sobrevivir y atravesar la recesión con éxito si nos excluíamos mutuamente. Al contrario, hemos trabajado de forma más eficaz. Prácticamente todos los constructores han anunciado reducciones estratégicas de proveedores, y eso significa que los que nos hemos quedado tenemos mayores cuotas y mejores volúmenes. Creo que la mayor parte de las relaciones han salido reforzadas.

P. ¿Cómo se va a posicionar su compañía respecto al coche eléctrico? ¿Piensan comprar empresas o fusionarse con otros grupos?

P. Todo el mundo se está moviendo. Nosotros estamos ya presentes en los nuevos vehículos eléctricos como Nissan Leaf & Chevrolet Volt y, además, trabajamos muy intensamente para identificar las tecnologías que realmente se utilicen en el futuro, que, en el caso del vehículo puramente eléctrico, todavía no están claras y definidas. Sabemos cuáles son las actuales y no tienen volumen. Al margen de la batería, dada su complejidad y el interés de los fabricantes por su control, nos focalizamos en el ámbito de componentes, además, estamos identificando varias tecnologías eléctrico-electrónicas para desarrollarlas a través de adquisiciones. Generamos anualmente alrededor de 400 millones de dólares de tesorería y tenemos 1.600 de liquidez, más todo lo que podamos atraer de los mercados, por lo que podemos hacer adquisiciones muy importantes.