"Hay que redefinir la educación ejecutiva"

"Ahora me toca hacer lo que he predicado durante tanto tiempo". Con esta frase, Manuel Escudero asume su nuevo reto: dirigir una escuela de negocios que acaba de nacer (en 2008), en plena crisis económica y cuando el sector está replanteándose su futuro. "Fascinante", asegura. Abandona su residencia en EE UU -donde es asesor especial de Naciones Unidas, director del Secretariado de los Principios para una Educación Responsable en Gestión y director del Centro de Investigación para el Pacto Mundial- para volver a su País Vasco natal e intentar que, a lomos de "La Comercial" de Deusto, fundada en 1886 por la Compañía de Jesús, la Deusto Business School (DBS) se convierta en una escuela de negocios de referencia internacional".

"Vamos a asistir a una reinvención del 'management' en el mundo"

"El inversor exigirá a las empresas posiciones a largo plazo y sostenibles"

Escudero es consciente de que muchos de los líderes que se han demostrado grandes sinvergüenzas gracias a la crisis financiera, particularmente en EE UU, se formaron en prestigiosas escuelas de negocios. Bernard Madoff nunca habría superado los test de entrada de la DBS -afirma- o, en caso de hacerlo, habría sido expulsado por no compartir la ética, los valores, la visión a largo de la empresa, "que son los paradigmas repetidos una y otra vez en nuestra organización".

El directivo forma parte de la incipiente hornada de líderes de escuelas de negocios que defienden un cambio sustancial en la educación ejecutiva internacional y en el modelo tradicional que han seguido estas instituciones hasta ahora. Es el caso de los decanos nombrados recientemente en Harvard Business School y en las escuelas de negocios de la Universidad de Stanford y de Nueva York, cita. Escudero quiere dar a luz al nuevo directivo del siglo XXI, con mentalidad global, preocupado por la sostenibilidad y con una estrategia digital para los negocios.

Pregunta. ¿Qué han aprendido las escuelas de negocios de la crisis económica?

Respuesta. Mucho. Las escuelas de negocios están en la interfaz de la academia y el mundo de los negocios, lo que quiere decir que responden muy rápidamente a los cambios del entorno. La reflexión que están haciendo todas ellas, con mayor o menor rapidez y profundidad a lo largo del mundo, es una realidad. Y las que tienen su referencia puesta en el ámbito internacional pretenden reorientar la educación directiva. En ellas surge con mucha fuerza el planteamiento de sostenibilidad, de hacer una educación en consonancia con los valores de ciudadanía corporativa y el impacto de la empresa en la sociedad y el medio ambiente.

P. ¿Y no es precisamente la inversión en sostenibilidad o en la gobernanza de las empresas la que más resentida se está viendo por la crisis?

R. Sí. Pero también hay gestión responsable de la crisis. A veces tengo la impresión de que la recesión ha impactado tanto en España que se ha olvidado el horizonte. No hay que perder el optimismo. Y las grandes corporaciones globales españolas son un ejemplo para el optimismo. Las crisis pasan y son oportunidades para aprender. Las grandes empresas responsables de hoy son responsables porque se dieron cuenta de sus errores antes. El cortoplacismo o considerar que el éxito de la empresa es única y exclusivamente la maximización del valor accionarial mañana no sirven para sobrevivir. Y eso es lo que se están aprendiendo ahora las empresas. Las que lo aprendieron antes, hoy capean la crisis. Pondría un ejemplo: una empresa como

Nestlé, que ha conseguido crear una cadena de suministro totalmente fidelizada porque a sus suministradores les provee de desarrollo, está por encima de las crisis económicas y políticas.

P. Y los desmesurados bonus de los directivos, otra de las cuestiones que la crisis ha puesto de manifiesto, ¿cree que se pueden limitar y que la regulación internacional está cambiando en la buena dirección?

R. A los bonus se les supone ser un driver de innovación, de competitividad; pero los excesos siempre son malos y se han sobrepasado los límites tolerables desde el punto de vista de la legitimidad frente a las empresas. Dicho esto, creo que hay muchas cosas que tienen que ir cambiando en la gobernanza de las compañías, y tienen mucho que ver con la responsabilidad fiduciaria de los consejos de administración. Pienso que vamos a empezar a ver más y más consejos de administración que acogen la perspectiva del largo plazo y del cuidado de los impactos sociales y ambientales de la empresa como un elemento fundamental. En consecuencia, los criterios de compensación para sus altos directivos también tendrán que ajustarse, además de a los objetivos operativos de la empresa, a los objetivos de sostenibilidad. Por ejemplo, el CEO de

Shell tiene un 25% de su compensación relacionada con estos parámetros. Y vamos a ver más avances en esta dirección porque es por donde viene la regulación, tanto americana como europea.

Vamos a asistir a una redefinición del management que reequilibre las cosas. Hay un argumento fundamental, la legitimidad, que se ha visto bastante tocada con estos excesos. Se está revitalizando el poder de decisión de los accionistas, es un movimiento sano, positivo. Cada vez más accionistas, sobre institucionales, como los grandes fondos de pensiones, se están posicionando hacia la exigencia a las empresas de inversiones a largo plazo y con criterios de sostenibilidad. Eso está ocurriendo ya con el gran fondo de pensiones de los docentes californianos o el gran fondo noruego de inversión en petróleo, por ejemplo.

P. ¿Cuáles son los cambios que ha de afrontar el directivo del siglo XXI y su formación?

R. Antes, ejercer de manager era mucho más sencillo. Ahora, un líder empresarial ha de tener en cuenta tanto lo que ocurre en el interior como en el exterior de la empresa. Tiene que actuar como un director de orquesta y establecer un diálogo con todos los stakeholders de la compañía, ahí es donde están realmente las nuevas oportunidades de la empresa. Pero eso significa habilidades nuevas, competencias nuevas, una relectura de las disciplinas tradicionales. Los líderes de hoy y de mañana tienen que ser gente con una capacidad de pensamiento crítico importante. Por eso vamos a introducir formación filosófica en el MBA tradicional. El nuevo líder tiene que ser capaz de dialogar; pero no hay talleres de habilidades que se refieran al diálogo; los que existen se refieren a la negociación, pero no es lo mismo. Es otro ejemplo de lo que hay que plantear. No cabe un directivo en el siglo XXI que no entienda perfectamente el entorno global, la dinámica de una empresa que opera en diferentes países; pero además tiene que conocer la situación de la agenda global, saber que hemos llegado a un nivel de desarrollo tal que los cuatro pilares del crecimiento humano: el clima, la energía, los alimentos y el agua, están bajo estrés y, en consecuencia, que del diálogo público-privado se van a derivar la mayoría de las inversiones de las próximas tres décadas. Por último, tiene que ser un directivo con alma, con ética personal y clara.

P. ¿Por qué nace en este momento la escuela?

R. La coyuntura no tiene nada que ver. Fue a petición de los 15.000 antiguos alumnos de la Universidad de Deusto, que tienen visión de futuro. Y es un momento bueno para nacer porque no tenemos la mácula que han acumulado las escuelas de negocios con la crisis.

P. ¿Cuántos alumnos tienen?

R. Unos 1.000.

P. ¿Y cuáles son sus objetivos de futuro?

R. Son difíciles de cuantificar. Vamos a ampliar nuestra oferta, a lanzar un MBA internacional full time, a ampliar nuestros programas in company y a abrir programas de alta dirección. En los próximos cinco años, nuestro objetivo es convertirnos en una escuela de referencia internacional, haciendo honor a las otras escuelas de negocios españolas que también lo son. -