"El futuro de Opel está asegurado"

Durante los últimos años la vida de los ejecutivos de Opel en Europa ha sido algo muy parecido a una montaña rusa. Tras meses de negociaciones y varias ofertas de compra, su propietaria, la norteamericana General Motors decide por sorpresa, mantener la titularidad de la compañía alemana. Las situaciones creadas no han sido fáciles como por ejemplo la decisión de cerrar la planta de Amberes, la ciudad natal de su vicepresidente, Alain Visser.

Pregunta. ¿Cuándo cree que se calmaran las aguas en Opel?

Respuesta. Para explicar la situación hay que remontarse como mínimo al acuerdo alcanzado en noviembre con Magna, con la que habíamos trabajado más de seis meses. Hasta ese momento la alternativa era que General Motors vendía Opel y Magna era la mejor opción. La noticia de la no venta fue una gran sorpresa para todos, pero no era mala noticia. Fue un shock porque no estábamos preparados para ese hecho.

"En la planta de Figueruelas se seguirá fabricando el Meriva en exclusiva"

"Negociamos con los sindicatos una reducción de 900 empleados"

"El plan que estamos aplicando es el 95% de lo que preparó Magna"

"Las discusiones con el Gobierno alemán han sido las más difíciles"

P. ¿Cuáles fueron las razones del cambio de opinión?

R. El cambio de decisión se debe, por un lado, a la mejora de la situación financiera de GM a finales de 2009 y por otro, a que parte de los fondos del Gobierno de Obama también se podían invertir fuera de EE UU, no como al principio. La combinación de los dos factores cambió la decisión, aunque no la opinión que siempre había sido la de no querer vender. Pero lo que hemos hecho desde noviembre no es otra cosa más que adaptar el plan de viabilidad de Magna. Lo que estamos aplicando es el 95% del que preparó Magna. Tras seis meses trabajando con ellos estaba claro que el plan era bueno. Y en ese tiempo también hemos estado negociando el apoyo de los distintos Gobiernos.

P. La respuesta de los Gobiernos ¿ha sido semejante?

R. Hemos negociado con los Gobiernos de Polonia, Alemania, Reino Unido y España y las discusiones han sido muy positivas, aunque más difíciles con el Gobierno alemán. Había dos puntos de conflicto importantes. Por un lado la cantidad de las inversiones previstas de 3.300 millones y las dudas sobre la duración de la crisis económica. Las cifras del plan podían ser demasiado optimistas y plantearon que si la situación de GM había mejorado en los últimos meses y si han declarado que van a pagar los 58.000 millones de dólares prestados por el Gobierno de EE UU, ¿Por qué no pueden pagar más por la recuperación de Opel si es tan importante para GM?

P. Y tuvieron que mejorar su oferta...

R. Así es. El coste inicial del plan era de 3.300 millones de euros, de ellos 1.000 millones para la reestructuración y 600 pagados o soportados por GM. Ahora son 3.700 millones y el soporte de GM es de 1.900 millones, la mitad del plan total. Las discusiones van a seguir, pero desde luego desde una posición mucho más favorable. Con los 1.900 se financiará el plan de reestructuración que es muy importante para nosotros. Y también financiará los productos que vienen a corto plazo lo que supone eliminar todas las dudas sobre el futuro de Opel. Ahora podremos trabajar sobre la segunda parte del presupuesto total que es para financiar los productos futuros. Pero a corto plazo el futuro de Opel ya está asegurado.

P. ¿Cómo cree que han afectado las continuas noticias sobre su situación financiera en la decisión de los compradores?

R. Efectivamente, teníamos miedo de cómo podía reaccionar el comprador. Pero hay dos cosas, por un lado, no lo hemos notado en las ventas y hemos mantenido la cuota de mercado y por otro, en los estudios de imagen de marca, tanto los que hemos hecho nosotros como los ajenos, no hay ninguno en los que haya bajado la imagen de Opel. Es algo que nos ha sorprendido y significa que a la gente, la imagen de la marca y el producto importan más que la situación financiera.

P. A su situación financiera particular se ha sumado este tiempo el exceso de producción generalizado. ¿Han aprovechado la crisis para un ajuste más duro?

R. Hay dos cosas diferentes, por un lado no creemos que la solución sea ofrecer menos variedad de modelos. El mercado exige menos volumen de producción y más variedad de modelos. Reducir la variedad es peligroso y los que lo hagan perderán ventas. Nuestra estrategia, incluso durante las negociaciones, ha consistido en seguir mejorando la variedad de la oferta. Hemos aumentado las inversiones en nuevos productos: 11.000 millones en los próximos cuatro años. Pero efectivamente, tenemos que reducir la capacidad de producción. Y de los 8.300 empleos que hemos de reducir, 7.000 son de producción. Incluido el cierre de la planta de Amberes, que es una decisión muy dura pero necesaria para sobrevivir a largo plazo. Parte de los 1.900 millones se destinarán a esa reducción de producción.

P. ¿Están previstos más recortes de los anunciados en caso de que no salgan las cosas como han previsto?

R. Nuestro plan industrial tiene unos planteamientos bastante conservadores y nos sorprendería que la situación fuera peor que la que tenemos planteada. Las previsiones de capacidad nos dan un margen de aumento importante porque cerramos una planta, pero también reducimos la producción de las demás. En Amberes sólo desaparecen 2.500 personas de las 7.000 previstas. El resto se reparte por casi todas las plantas. La capacidad que queda es la adecuada hasta 2015.

P. ¿Cómo afectará a Figueruelas la renovación de los próximos modelos?

R. Figueruelas sigue siendo la planta exclusiva del Meriva, eso no cambia, aunque habrá una reducción de 900 personas y estamos negociando con los sindicatos cómo se va a hacer.

P. ¿Cómo ha repercutido la situación en la red de concesionarios?

R. Aquí, la situación es muy distinta a la de EE UU. Allí hemos tomado la decisión difícil de eliminar una gran parte de los concesionarios, pero en Europa no. Pensamos que la red, tanto en calidad como en cantidad, es la adecuada y no tenemos ningún plan para cambiarla. Una de las cosas que hemos constatado el año pasado es la fortaleza de la red en tiempos difíciles, ha sido muy leal a pesar de la caída del mercado. Y 2010 será también duro. En el mercado europeo se venderán 1,5 millones menos de automóviles.

P. De un tiempo a esta parte han decidido renunciar a algunas de sus marcas: Pontiac, Saturn, Hummer, Saab... ¿Hasta dónde?

R. Es verdad que teníamos demasiadas marcas y que no había mucha diferenciación entre ellas. Estamos contentos de haber encontrado una solución para Saab porque es una marca con muchísimo valor. Con Hummer no ha podido ser. Y la verdad es que son decisiones muy duras como la desaparición de Pontiac y Saturn en EE UU, pero cada vez es más necesario concentrarse en las marcas más importantes. En ese sentido, Opel es la segunda marca de GM después de Chevrolet.

P. ¿Sigue habiendo diferencias importantes por parte del comprador respecto a la imagen de los coches americanos, europeos o asiáticos?

R. Según nuestros estudios así es, pero lo que pasa también es que los clientes se dan cuenta de que la mayoría de los coches son buenos. Antes había grandes diferencias de calidad y ahora son menos. Nosotros hemos decidido hacer hincapié en la nacionalidad de la marca. En esta industria ser una marca alemana es una gran ventaja y por eso mantenemos el eslogan "Wir leben Autos" también en España. A la gente no le interesa mucho dónde se ha fabricado su coche, pero sí cuál es la nacionalidad de la marca. -