¡Atención! Talento en peligro de fuga

A las conocidas secuelas de la recesión económica, que colea en algunos países y se alarga en otros, hay que añadir una más: la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos están empujando a las compañías a descuidar sus técnicas de retención de talento. Se exige más a cambio de nada extra. Y el resultado es doblemente peligroso. Los mejores, los que pueden, se van poco a poco, en un lento goteo. El resto podría hacerlo de forma masiva en cuanto repunte el mercado laboral.

"Las empresas están subestimando a sus mejores empleados. Al ser más difícil encontrar empleo, creen que no se moverán. Pero si no se reconoce el sobreesfuerzo, acabarán yéndose", explica Gianluca Balocco, director del área de capital humano de Deloitte.

Un 65% de altos directivos mundiales, calcula la consultora, reconoce estar muy preocupado por la posible pérdida de los trabajadores más valiosos una vez concluya la recesión. El 20% de las compañías no han establecido ningún plan para evitarlo. En España este dato podría ser bastante mayor. "Aquí escasean las compañías con proyectos de retención", dice Balocco, quien aboga por utilizar una estrategia con tres pilares: buena retribución, compensación financiera adicional y flexibilidad laboral.

Sanitas, una de las cinco mejores firmas de España para trabajar de 2009, según el Great Place to Work Institute, cuenta con una plantilla de 2.600 personas y acciones de retención. Aunque Coral González, su directora de recursos humanos, prefiere hablar de fidelización. Lo importante, dice, es el compromiso. "Si alguien no está contento y permanece por miedo a la crisis o al paro, estaría dañando todavía más a la empresa. Por eso hablamos de fidelizar: quien se queda lo debe hacer porque realmente quiere".

Su labor de retención se enmarca dentro de la gestión global del talento y apunta a cinco líneas básicas: transparencia, reconocer el esfuerzo, personalizar el trato, reforzar la figura del jefe inmediato y facilitar el desarrollo profesional. Un ejemplo: cualquiera puede escoger cómo cobrar su retribución variable, bien en efectivo, en vales de guardería, en ayudas al alquiler de vivienda, en compra de equipos informáticos... En su última encuesta confidencial de clima laboral, el 90% del personal afirmó sentirse a gusto en su puesto. La rotación anual no supera el 7%.

Según un estudio reciente de Randstad, lo que más valoran tres de cada cuatro trabajadores es precisamente el reconocimiento y recompensa a su esfuerzo. Balocco aconseja, sin embargo, no mezclar retención con desarrollo. "Esto suele ocurrir en España. Las técnicas de retención se deben aplicar a un grupo muy específico, a aquellos que permiten mantener la ventaja competitiva en el mercado". Primero toca identificar los puestos críticos. Luego a las personas. Y, finalmente, aplicar medidas de retención diferentes en cada caso. "La parte retributiva es siempre fundamental".

Cristina Simón, decana de psicología de IE University, puntualiza. Según esta experta, disponer de un plan de retención detallado y documentado no es estrictamente necesario. Cada empresa deberá analizar si lo implanta de forma independiente o como un componente más de la estrategia de recursos humanos. En uno u otro caso, mejor aplicarlo de manera continua.

"Si la compañía no se ha preocupado antes, de poco vale hacerlo ahora por miedo a que se vayan los empleados cuando repunte el mercado. Carecería de credibilidad". Además de la retribución, explica Simón, la clave pasa por ofrecer proyectos laborales interesantes. "Hoy en día vivimos más el presente, las carreras a largo plazo ya no se valoran tanto, nos hemos vuelto más escépticos".

Las pequeñas organizaciones juegan aquí con ventaja. Pueden suplir la falta de recursos con mayor flexibilidad y sentido de pertenencia a un proyecto sobre el cual influir y decidir. "Ofrecemos conciliación y tratamos las necesidades a nivel individual. Ya no interesa tanto el aspecto económico como la flexibilidad horaria o la formación", dice Lola Calvo, responsable de recursos humanos de VisualMS, nombrada en 2009 una de las mejores pymes españolas para trabajar.

Con 52 empleados y apenas un 5% de rotación anual, VisualMS, dedicada a servicios de tecnología, ha puesto en marcha iniciativas para mejorar la transparencia, procesos semestrales de evaluación 360º y planes de carrera para todos, sin excepción. Así espera identificar y retener a los mejores. "Las empresas se han aprovechado de la crisis. En lugar de motivar han hecho lo contrario. Incluso bajar la retribución. Esto les pasará factura en cuanto se active el mercado".

Evitar perder a los más jóvenes, los que pueden convertirse en directivos del futuro, será otro de los frentes en 2010. Según Gianluca Balocco, las medidas de retención deben variar gradualmente por edad, puesto, responsabilidad y aportación. Una segmentación compleja.

"La generación Y, por debajo de los 30, necesita retos. Si se le encarga un trabajo que consiste en mantener lo ya existente, se irá". Los baby boomers, entre los 45 y 65 años, buscan, según Deloitte, mayores beneficios sociales (seguro de salud, pensiones...) e incentivos financieros. En el fondo, cada uno busca cosas distintas. Y sin personalización no hay retención efectiva. Como dice Cristina Simón, "el café para todos ya no funciona".