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Reportaje:Primer plano

Arranca el motor de las fusiones

La industria del automóvil busca parejas de baile para capear la crisis y el exceso de capacidad

Hace casi 100 años, Henry Ford, fundador de la compañía que tiene su nombre y padre de las modernas cadenas de producción en masa, dijo algo con mucho sentido común: "Tengo que pagar buenos sueldos a mis empleados para que puedan comprar mis automóviles". Podía pagar buenos sueldos porque revolucionó la productividad de sus operarios mediante la fabricación en línea. Pero lo interesante es que tuvo la visión de darse cuenta de que, para la masificación en la venta de sus productos, él tenía el rol de mejorar la productividad de sus operarios para así poder pagarles mejor y que le pudieran comprar sus automóviles.

La falta de estos dos ingredientes, demanda y buena gestión, resume la indigestión que está removiendo las tripas de la industria mundial del automóvil, "la máquina que cambió el mundo", en palabras del economista Michael Porter.

El 70% de los coches se compran a plazo y el grifo del crédito está cerrado

El sector, pionero en el 'management', ha tomado decisiones erróneas

Fiat, en todas las quinielas, vaticina seis grandes grupos tras la crisis

PSA se deja querer y Porsche es el cazador cazado: acabará en VW

"Los chinos y los indios compran marcas, no obreros", dice Pedro Nueno

Ghosn evoca a Churchill: "No hay garantías de éxito. Juntos, resistiremos"

El sector de las cuatro ruedas es hoy para muchos la siguiente burbuja en pincharse, tras la inmobiliaria y la financiera (o viceversa). Un estudio del Parlamento Europeo sobre el impacto de la crisis en la industria del continente estima que en torno a un 70% de las compras de vehículos son a plazo. El cierre del grifo del crédito está detrás -junto al aumento del paro y a la falta de confianza- del desplome en las matriculaciones, que en algunos mercados alcanzará el 50%. "No hay industria que resista una caída de tal magnitud", asegura Pedro Nueno, profesor del Iese experto en el sector.

El achicamiento de los tres gigantes de Detroit no es sólo el fin de una era, la de la opulencia de mediados del siglo pasado, según la describió Galbraith, cuando uno de cada dos norteamericanos conducía algún modelo de General Motors (GM). Es también el mejor de botón de muestra de mala gestión, defiende Nueno. Un estudio suyo de finales de 2006 concluía: medio millón de euros invertidos en el año 2000 en una cesta, con acciones de Ford, GM, Delphi y Dana, se habían convertidos en 97.000 euros; puestos en JP Morgan, Pfizer, Procter & Gamble y Anheuser-Busch, 810.000 euros.

Ejemplo: Daimler intentó comprar Fiat y Chrysler en 2002 (al final sólo se quedó con la estadounidense) y GM, para no quedarse atrás, propuso matrimonio a Fiat. Dejó a la italiana en el altar cuando descubrió que perdía dinero a espuertas y la tuvo que indemnizar con 1.500 millones de euros.

Paradoja: la mayoría de los conocimientos que se utilizan en el management surgieron de la industria del automóvil. No sólo el fordismo (de Ford); también conceptos como logística, gestión de existencias, calidad total, just in time. Muchos de ellos, japoneses, por cierto.

Mar Gallardo, socia de PricewaterhouseCoopers especializada en el sector, contrapone la "obsolescencia" de la industria estadounidense en cuanto a modelos -grandísimos- y su desentendimiento por la investigación y el desarrollo (I+D) a la "agresividad" y la "visión para proponer modelos mucho más atractivos desde el punto de vista del medioambiente" de los fabricantes japoneses, como Toyota, que han acabado por arañarles cuota de mercado hasta robarles la cartera en sus propias narices. No es de extrañar la profunda irritación de Walt Kowalski, el gruñón protagonista que encarna Clint Eastwood en la brillante Gran Torino, al comprobar que su hijo prefiere conducir un Toyota que un Ford, la empresa para la que ha trabajado toda su vida.

Europa, capitaneada por Volkswagen, también sufre la crisis, pero la capea mejor gracias a una gestión pretérita sin tanta testosterona, a su apuesta por la innovación y su especialización en motorizaciones más pequeñas, acordes al perfil del consumidor europeo. Aun así, los fabricantes europeos también han contribuido al exceso de capacidad que sufre el sector, deslumbrado por los crecimientos de dos dígitos en los países emergentes (Brasil, Rusia, China e India) y el menor coste de la mano de obra de Europa del Este.

Según datos de Autofacts, el equipo de analistas de PwC especializados en la industria del automóvil, el exceso de capacidad mundial del sector, calculado como la diferencia entre la capacidad instalada (86 millones de unidades) y la producción de vehículos (casi 55 millones), es del 35% [véase cuadro].

Y en eso llegó la crisis financiera, exógena a esta industria (o no tanto). "Un viento frío soplará del norte y los caballos ya no tirarán del carro", escribió Nostradamus. ¿Fue este supuesto profeta occitano capaz de predecir la crisis del automóvil? El nuevo gurú del sector, el reverenciado consejero delegado de Fiat, Sergio Marchionne, declaró a finales de 2008 a la revista Automotive News: "La fiesta ha terminado". Nadie se atreve a pronosticar cuánto durará ni su magnitud, pero sí que será un proceso "doloroso" y "desagradable", en palabras de Marchionne. Lo único claro para el máximo ejecutivo de la nueva Fiat, a la que supo darle la vuelta como un calcetín y devolverla a la rentabilidad, es que se necesitan fabricar entre 5,5 y 6,5 millones de coches al año para tener la posibilidad de ganar dinero.

Los parámetros para alcanzar la rentabilidad son hoy otros en un sector que vive en deflación estructural: cuando Volkswagen lanzó el Escarabajo en 1938, su precio equivalía a diez años de trabajo de un obrero metalúrgico alemán. El de hoy, con ABS, navegador, dirección asistida, elevalunas eléctrico, aire acondicionado y cierre centralizado (ah, y una margarita en el salpicadero), cuesta ocho meses de trabajo de un obrero alemán.

El desarrollo de un producto es carísimo y debe repartirse entre muchas unidades para que salga a cuenta, puesto que la competencia es feroz, especialmente en vehículos de clase media. No tanto para nichos muy concretos, como Ferrari o Aston Martin, coinciden Nueno y Gallardo.

Marchionne vaticina, en cuanto a grandes productores, que tras la crisis quedarán sólo seis: una gran compañía americana, una alemana de gran tamaño, una japonesa-europea, una en Japón, otra en China y otro potencial jugador europeo. Y ése quiere ser Fiat, que hoy no fabrica ni la mitad de unidades. Empieza el baile de fusiones, con el patrocinio de muchos Estados.

La consolidación se ha acelerado con la adquisición de Chrysler (que incluye también las marcas Jeep y Dodge) por parte del grupo de Turín y la venta de Opel -a la que aspiraba muy seriamente Fiat- al proveedor canadiense Magna, con la ayuda de capital ruso. Fiat ostentará una participación del 20% del capital de la compañía, que también estará participada por los gobiernos de EE UU y Canadá.

Entre ambas fabrican cuatro millones de vehículos. A la italiana le quedan, como mínimo, otros dos, que podría conseguir desempolvando su proyecto inicial de fusionarse con el grupo francés PSA Peugeot-Citroën antes de que la estadounidense se pusiera a tiro. Otras fuentes aseguran que a Marchionne le seduce más la opción de Suzuki, con la que conseguiría un volumen de 6,5 millones de unidades. Fiat tendría así una pata en cada continente.

PSA se deja querer. El nuevo presidente del grupo francés, Phillipe Varin, que tomó posesión el lunes, afirma que la empresa está dispuesta a desarrollar alianzas externas con el fin de potenciar su actividad internacional. La familia Peugeot, propietaria del 30%, está abierta a una alianza con otros grupos a condición de mantenerse como accionista de referencia.

Pero PSA también mira hacia otros rincones. Varin indicó que los mercados de los países industrializados están saturados, mientras que los países emergentes tienen un fuerte desarrollo económico. También se rumorea un enlace con BMW que, con una producción de millón y medio de autos, no ha tenido más remedio que reducir sus márgenes, e incluso firmar un pacto con su eterna rival, Mercedes, para unificar de momento compras de componentes.

Volkswagen, por su parte, considera "muy atrevido" el alumbramiento de otro gigante europeo de la mano de Fiat, pero comparte el diagnóstico de que para las grandes inversiones que requiere la industria del automóvil se necesita un cierto nivel de escala, explica el vicepresidente mundial de compras de VW, el español Francisco Javier García Sanz.

Pero el consorcio de Wolksburgo, que tiene en su mente alcanzar a Toyota dentro de unos años, está ahora pendiente de resolver su relación con Porsche, que controla el 50% de VW. A la firma alemana de lujo la crisis la ha pillado con el paso cambiado y corre el riesgo de convertirse en el cazador cazado: de intentar el abrazo del oso y poder acceder a la caja de Volkswagen para financiar una deuda de 10.000 millones de euros, el consorcio podría estar dispuesto a pagar un precio justo por la actividad fabril e integrarla bajo su paraguas. A cambio, la sociedad accionarial Porsche seguiría como principal accionista de VW y asumiría su deuda.

Volkswagen también mira de refilón a Opel, pero no para comprarla sino porque ve un conflicto de intereses con las ayudas de la canciller Angela Merkel, que inyectará 1.500 millones de euros. Opel, salvada de la hoguera de GM, inicia su nueva andadura de la mano de Magna. El proveedor canadiense y su principal socio financiero, el Sberbank ruso, esperan firmar un acuerdo definitivo para tomar el control de la firma germánica en las próximas cuatro o cinco semanas y cerrar la operación en septiembre.

El nuevo propietario ajustará plantilla y no ha descartado cerrar plantas. Baraja un recorte de 10.000 empleos, 2.500 de ellos en Alemania, sobre un total de 50.000 trabajadores, la mitad de ellos en territorio germánico. Piensa eliminar una capacidad sobrante de producción de cerca de 700.000 unidades.

Pero el Gobierno federal matiza: si bien existe un preacuerdo para ceder la firma que fundó Adam Opel en 1862 a Magna, si las negociaciones fracasan, podrían retomarse las conversaciones con Fiat o la china BAIC, en caso de que mejoren sus ofertas. La partida, pues, sigue abierta. Marchionne no ha tardado en decir que el interés de la italiana por Opel permanece.

¿Y por Saab, una de las primeras en salir de la órbita de GM? La firma sueca espera que se materialicen las ofertas de tres grupos y Fiat está en todas las quinielas. Ford también está buscando comprador para Volvo: no parece que las dos suecas quieran ir juntas a la fiesta.

Pedro Nueno y Mar Gallardo no vislumbran un horizonte tan claro para las concentraciones. La socia de PwC recuerda que hace falta dinero y conseguirlo hoy no es fácil. El profesor del Iese no ve "a los chinos y a los indios por la labor". Recién aterrizado en Shanghai, recuerda, en conversación telefónica, que "en China todo el mundo recuerda lo que supuso para TCL la compra de Thomson en Francia [para crear el mayor productor de teles y DVD del mundo]. Tata ha comprado marcas [Jaguar, Land Rover], no obreros". Y ha declarado sentirse arrepentida.

La compra de Hummer, uno de los símbolos de la mala gestión de General Motors -un todoterreno militar que se abrió al mercado civil animado por uno de sus fans, el actor y gobernador de California, Arnold Schwarzenegger-, por la empresa de maquinaria china Sichuan Tengzong responde a los parámetros anteriores. La firma asiática se queda con los modelos actuales, la marca, la tecnología y los planes de desarrollo futuros. GM producirá los vehículos en sus fábricas y espera salvar 3.000 puestos de trabajo.

A los fabricantes japoneses no se les espera en esta fiesta, sumidos como están en una gran depresión, tanto económica como espiritual. Toyota, aunque reforzada por la caída de GM, ha perdido dinero por primera vez en su historia y Nissan ha vuelto a los números rojos.

Nissan quiere estrechar la alianza que inició con Renault en 1999, que les ha permitido aumentar las ventas de 4,9 millones de unidades a 6,9 en la última década, hasta situarse en el tercer lugar del ranking mundial de fabricantes. Pero consciente del momento, su presidente, Carlos Ghosn, otro ejecutivo considerado gurú del sector, acaba de anunciar la aceleración de la búsqueda de sinergias entre ambas empresas. "Ya no es una oportunidad, es una obligación", sentenció. Y ha preparado a sus trabajadores para el reto, en un discurso que evoca a los que pronunció Churchill en la Cámara de los Comunes en junio de 1940: "Ésta es una crisis impuesta, no la elegimos ni la merecemos. Pero hemos lidiado ya con otras antes. No hay garantías de que tengamos éxito, pero con el espíritu de lucha y motivación que nos hizo fuertes en la adversidad en 1999, prevaleceremos. Prevaleceremos juntos o no prevaleceremos. La recuperación será larga, así que no podemos doblarnos o relajarnos. Esto es una crisis peligrosa y debemos tomarla en serio, puesto que no está claro quién la superará".

Para algunos analistas se dan todos los ingredientes para que los fabricantes europeos salgan reforzados. Otros apuestan por los japoneses, teniendo en cuenta su espíritu para resurgir de las cenizas e invadir el mundo de sus innovadores y visionarios productos.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de junio de 2009