Cuando la burocracia ahoga al director

"Es muy pesado ser director de Recursos Humanos. Exige mucha voluntad, mucho tiempo y mucho sacrificio. Lo que es difícil en un contexto en el que los directivos quieren resultados a corto plazo". Con esta afirmación el presidente y consejero delegado de NH Hoteles, Gabriele Burgio, explica el porqué de la escasa importancia que se le da a estos ejecutivos frente al resto de sus colegas en una organización. Y eso que en épocas de crisis como la actual la frase que más se repite en los foros empresariales es que es el momento del factor humano, el que va a aportar el valor añadido a la compañía para competir y afrontar la desaceleración económica. "La única forma de conseguir el elemento diferenciador para nosotros", según Burgio.

La empresa precisa líderes de personal estratégicos, cercanos al negocio

Sólo la mitad de las compañías tiene un plan de recursos humanos

Por eso, en el nuevo contexto va a ser vital para la empresa disponer de una estrategia definida de recursos humanos, en la que el director del área será la clave. Pero hoy sólo el 55% de las compañías tiene esa estrategia trazada, tal y como puso de manifiesto Ignasi Buyreu, socio responsable del área de Capital Humano de Mercer, en una jornada organizada por la consultora. Son las que perciben a las personas como valor y no como coste, y la mayoría de ellas vincula la estrategia de recursos humanos al negocio que desarrollan.

Este rol estratégico del departamento se deriva en gran parte de la dependencia funcional de su líder, que en el 54% de los casos reporta al primer ejecutivo de la compañía. En los demás cuelga del director de Administración, el Financiero o el de Operaciones, lo que lógicamente limita su capacidad, como también el hecho de que los presupuestos de su departamento sean elaborados por otras unidades de negocio, como la financiera, señaló Buyreu. O que los directores de RR HH destinen el 40% de su tiempo a las tareas administrativas, porcentaje que ellos mismos consideran mucho más del deseado y que, por supuesto, les resta dedicación a asuntos de mayor relevancia como contactar con la línea de negocio y desarrollar nuevos procesos. "Si queremos estar más cerca del negocio, debemos conocerlo bien y desarrollar habilidades. Las dos grandes áreas que deben promover próximamente", según el socio de Mercer.

En su opinión, de aquí a doce meses los departamentos de personal dedicarán la mayor parte de su esfuerzo a desarrollar el talento de la plantilla, rediseñar los procesos de trabajo e implementar nuevas tecnologías. Y es que los procesos de desarrollo no han cambiado tan rápido como lo han hecho las organizaciones en los últimos años y como van a seguir haciéndolo, tal y como manifestó en la jornada Jim Matthewman, directivo europeo de Mercer.

La internacionalización de las empresas, grandes y pequeñas, ha traído consigo varios retos para los departamentos de recursos humanos, como son: la implantación de políticas específicas de integración para expatriados e impatriados y la preparación en idiomas por la multiculturalidad empresarial. La movilidad laboral, especialmente en España donde se practica poco, es otro de los grandes desafíos, según el director de Consultoría de RR HH de Mercer, Juan Arza.

NH es un claro ejemplo de ello, con una plantilla de 20.000 empleados de 115 nacionalidades. La cadena hotelera, que tiene previsto abrir 500 establecimientos hasta 2009 ("más de un hotel por semana"), contratará a 8.000 personas hasta entonces, según explicó su presidente en el Observatorio Colón, organizado esta semana por la consultora PeopleMatters en España.

Y, aunque sea pionera en su política de personal, que basa en la innovación y la formación (este año tiene previsto formar a 150 directores de hotel y a 900 mandos intermedios. Y el pasado impartió 240.000 horas de formación e invirtió 4,5 millones de euros en las clases, según su director de RR HH, Juan Mora), la cadena hotelera no está satisfecha y tiene como principales retos de su política de recursos humanos identificar a las personas con talento en su organización y fidelizarlas, tal y como manifestó Gabriele Burgio.

Así conseguirá mantener baja, en menos del exiguo 10% actual, la rotación de su plantilla, una pieza clave en el deteriorado entorno económico, en el que los empleados están perdiendo poder adquisitivo.

Para ser un buen director de RR HH hace falta, a juicio del presidente de NH, "además de conocer la legislación laboral, ser una persona enamorada y conocedora del negocio; tener cierto tipo de liderazgo porque es un ejemplo para los demás y mantener la innovación". -