Una multinacional venida a menos

El grupo Campofrío se mantiene como líder en el mercado de carnes y elaborados con una cuota de mercado superior al 21% e incluso un porcentaje superior en cuanto al espacio en los lineales. Sin embargo, durante los últimos tiempos, el grupo ha sido objetivo de atención de los analistas por dos razones. La primera, por la salida sorpresa del director general del grupo, José Luis Macho, que había desembarcado en la empresa en 2002 como director financiero y que ha sido uno de los artífices del plan estratégico 2006-2008, centrado en el desarrollo orgánico, ahorro y aumento de beneficios. Igualmente se produjo la salida del director de la división de internacional, José Miguel Garruido. En ambos casos se alegaron razones personales y ambas competencias fueron asumidas por el presidente, Pedro Ballvé, que, al menos sobre el papel, acapara todo el poder, aunque la familia ya no es el socio mayoritario. La segunda, por la caída de las acciones a cifras mínimas, hasta menos de ocho euros, entre otras razones al deshacer posiciones Santander. La entrada de nuevos accionistas ante una cotización bajo mínimos ha provocado en las últimas fechas una línea alcista.

Frente a la expansión en el exterior, hoy sólo se halla presente en Rusia y Rumania, y el líder del mundo en porcino es su principal accionista

Guerras internas

Diferentes analistas interpretan esa situación como el resultado de la existencia de guerras internas, problemas de gestión y de logística en un grupo donde la familia Ballvé ha reducido su presencia en el accionariado hasta poco más del 20% frente al 24% en conjunto del grupo norteamericano Smithfield. El grupo cárnico entró en el accionariado en 2004 y no se descarta en los mismos medios la posibilidad de que un día pueda optar por el control de la firma.

Al margen de todo tipo de interpretaciones o valoraciones subjetivas, la realidad es que, en el sector de la carne, el comportamiento de los primeros grandes grupos ha sido similar en todos ellos, con la excepción de Campofrío. Tomando como referencia 2001, la empresa burgalesa tenía una facturación de 1.500 millones de euros, para llegar en 2006 a 864 millones, con un descenso del 40%. Por el contrario, los segundos grupos han tenido una clara línea ascendente. En el mismo periodo, la cooperativa orensana Coren pasaba de 730 a 876 millones de euros, lo que le situaría en el primer puesto en el sector. Guissona pasaba de 500 a 841 millones. El Pozo Alimentación, de 370 a 500 millones, mientras se consolidaba en el sector un nuevo grupo, Martínez Loriente-Incarlopsa, para lograr en 2006 una facturación total de 740 millones de euros gracias, sobre todo, a ser interproveedor de Mercadona.

La actual situación de Campofrío sería el resultado de una gestión basada en un continuo tejer y destejer en tres frentes. En la política de internacionalización, frente a la línea de expansión desarrollada hasta 2000, en los últimos años la política de la empresa ha sido un rosario de ventas que supuso desprenderse de San Miguel Agrocarne en Filipinas en 2001, Ostroleka en Polonia y Agrocarne en la República Dominicana en 2002. Morliny en 2004 fue vendida al primer accionista de la empresa matriz, la empresa cárnica Smithfield Foods, quien también se hizo con 814 Americas en 2005. En la liquidación del grupo en el exterior, cabe señalar finalmente Campo Austral en Argentina y en 2007 Campofrío Montagne Noir en Francia. Tras este proceso de ajuste en tres continentes, sólo queda Campomos en Rusia y Tabco en Rumania.

En el mercado interior, el objetivo del grupo fue siempre crecer con dos objetivos: consolidar y aumentar el liderazgo e impedir la llegada al sector de otras multinacionales como Sara Lee. En esa estrategia, Pedro Ballvé apostó fuerte con la compra casi seguida en 2000 de dos de los principales competidores, Oscar Mayer y Navidul, lo que supuso un endeudamiento de unos 300 millones de euros que todavía hoy siguen pesando en la empresa. Uno de los objetivos del plan diseñado por el ex director general José Luis Macho era rebajar esa deuda, que en 2006 se elevaba a unos 220 millones de euros y que en 2007 se pretendía reducir a unos 180 millones.

Consecuencia de esas compras, la realidad es que una, más una, más una, las tres empresas no fueron tres, sino el inicio de un proceso de ajuste para no duplicar estructuras e integrar diferentes culturas empresariales desde el sector de las carnes frescas a los elaborados.

Campofrío fracasó igualmente en sus expectativas de parar la entrada en España de una multinacional que podría haber adquirido esas dos firmas, Navidul y Oscar Mayer. En 2004, la norteamericana Hormel, el segundo accionista de grupo, vendió su participación en Campofrío nada menos que a la primera empresa multinacional en el sector del porcino, la norteamericana Smithfield, que en los últimos años ha ido incrementando su peso en el grupo y a la vez adquiriendo empresas de la firma española. Campofrío quería evitar la entrada en España de una multinacional y acabó con su mayor competidor sentado en su mesa.

Una tercera apuesta de Campofrío en los últimos años fue el mercado de las carnes frescas, para lo cual se construyó el primer matadero del sector en Burgos con la financiación de Caja Burgos. Pero, de lo que iba a ser un gran segmento de ventas para la exportación y para la gran distribución bajo la empresa Primayor, se pasó a liquidar el grupo de ocho mataderos vendidos a la cooperativa segoviana Proinserga en 2004.

Regalo envenenado

Fue un regalo envenenado para el grupo de ganaderos, con experiencia en la producción, pero no en la industria y menos en la gestión de mataderos, que acabó llevando a la ruina la sociedad con miles de ganaderos damnificados. Ello obligó a Campofrío a comprar el matadero más importante del grupo, el de Burgos, con un desembolso de 22 millones de euros, bajo la enseña de Carnes Selectas y la vuelta a la actividad en este segmento de carnes frescas, un mercado al que tres años antes se había renunciado tras ser inicialmente algo prioritario.

Con todo ese historial a sus espaldas, el grupo apostó en los últimos años por una estrategia de diversificación e innovación de productos transformados con la oferta de filetes precocinados, hamburguesas refrigeradas, ensaladas, paninis o precocinados rebozados.