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Entrevista:WILLIAM G. PARRETT | PRESIDENTE DE DELOITTE TOUCHE TOHMATSU

"En 2008 seremos la primera consultora del mundo por ingresos"

El directivo considera que es necesaria una práctica contable homogénea y unificada

El próximo 1 de junio, William G. Parrett dejará la presidencia ejecutiva del grupo Deloitte Touche Tohmatsu, segunda firma del mundo de servicios profesionales a empresas -con la auditoría, la consultoría y la asesoría fiscal y financiera como principales líneas de negocio- y casi 150.000 empleados en 140 países. La compañía es líder del ramo en España, donde recientemente ha reunido a su comité ejecutivo y a su consejo mundial para planificar acciones de futuro del grupo. En Valencia, donde tuvo lugar el encuentro coincidiendo con la Copa del América de vela, Parrett concedió a EL PAÍS una de sus últimas entrevistas como presidente de Deloitte.

Pregunta. ¿Cómo se ha desarrollado el proceso de su sucesión?

"Para las grandes empresas que funcionan en varios continentes debería haber un regulador único, aunque aún falta bastante para lograrlo"

"Las transacciones son tan complicadas en esta sociedad global que necesitamos más especialización para afrontarlas"

Respuesta. Yo creo que nuestro formato es único en su planteamiento. Es un proceso muy democrático. Un comité de socios resulta nominado para seleccionar unos cuantos candidatos. El consejo de administración escucha las exposiciones de cada uno de ellos y presenta un candidato final a la organización mundial de socios encargados de la elección, unos 8.000, para que sea ésta la que decida si escoge a la persona propuesta. El proceso dura unos nueve meses. Este último empezó en junio de 2006, y las votaciones finales se han realizado entre marzo y abril.

P. ¿Es posible que, si no este año, en el futuro veamos un presidente ejecutivo no estadounidense?

R. La empresa estadounidense es la más grande de todo el grupo, y esto ha influido en que hasta ahora los presidentes hayan sido norteamericanos. Sin embargo, las dinámicas están cambiando debido a las fusiones, al euro, a China, Japón... En nuestros documentos de gobierno tenemos el mandato de que, si el presidente de la firma es de un país, el presidente del consejo de administración debe ser de otro. El actual es holandés. Otra situación única es que, al tener tantas empresas en el grupo, toda decisión importante debe pasar por el comité de gobierno, que tiene una estructura muy europea. En él nuestras 12 compañías más grandes tienen un puesto y el mismo peso, un voto cada una, incluida la estadounidense. Las decisiones relevantes requieren una aprobación de dos tercios. Con estos mecanismos reforzamos la naturaleza multicultural de la organización, algo extraordinariamente importante. Así que yo creo que sería positivo que dentro de cuatro años tengamos un presidente que no sea anglosajón. Y tenemos candidatos para ello. De lo contrario, no podremos mantener esos rasgos que definen nuestra organización.

P. Su mandato empezó en 2003, en medio de grandes tumultos en el sector por el escándalo de Enron y la subsiguiente desaparición de Andersen. ¿Cuál es el balance?

R. Es mejor verlo con una perspectiva más amplia. Hace 15 años éramos una compañía bastante pequeña y estábamos incluso preocupados por la supervivencia. Este año fiscal acabaremos con 23.000 millones de dólares de ingresos, un aumento del 15%. Mi previsión es que en 2008 lleguemos a 26.000 millones de dólares. Somos la segunda firma del sector en el mundo en tamaño, ligeramente detrás de la número uno [PricewaterhouseCoopers], y en ingresos seremos la primera al final del año fiscal 2008. De hecho, ahora estamos ya muy cerca de serlo. En 2003 había demasiadas turbulencias para lanzar una nueva estrategia, así que optamos por esperar hasta 2004 para plantearla y la institucionalizamos a comienzos de 2006. En una empresa como la nuestra, la estrategia no cambia cuando cambia el presidente. Viene determinada por los socios, que decidieron que quien me releve continuará su implantación. La idea principal es convertir Deloitte en la norma de la excelencia, el estándar de calidad del sector.

P. En los últimos años, varias firmas de servicios profesionales se han desprendido de su división de consultoría. Deloitte se ha desmarcado y la ha mantenido. ¿Ha sido una decisión acertada?

R. Ahora, cuando todas vuelven a la consultoría, nosotros tenemos el gabinete de consultoría privada más grande del mundo. Prestamos servicios al 80% de las 500 empresas mundiales más importantes, la mayoría de ellos precisamente en consultoría. En el área de fusiones y adquisiciones somos líderes mundiales. La estrategia de Deloitte para las próximas dos décadas seguirá pasando por la diferenciación. Tenemos una base muy importante de clientes de tamaño medio. Una de las razones por las que la reunión ha sido en Valencia es porque queremos celebrar el renacimiento de este sector.

P. ¿Qué ha cambiado en el mundo de la auditoría en sus cuatro años de presidencia?

R. El ritmo de la globalización ha provocado tantos planteamientos distintos, tantas maneras de tratar las cifras en los registros, que resulta vital contar con unas prácticas contables homogéneas y unificadas en todo el mundo. Ése es el cambio más importante que hemos vivido. Las transacciones son tan complicadas en esta sociedad global, que necesitamos más especialización para afrontarlas. Otro cambio ha sido la reducción del nivel de tolerancia respecto al error. Hace diez años era mucho mayor.

P. ¿Cree que debería haber un solo regulador mundial que armonice los estándares contables?

R. Por una parte es bueno reforzar la soberanía de los mecanismos regulatorios de cada país, sobre todo para el mercado de empresas de tamaño medio y pequeño. Para las grandes empresas que funcionan en diferentes continentes, en cambio, debería haber un único regulador mundial, aunque aún falta bastante para lograrlo. Pero hay un acuerdo general en que al haber normas distintas se incrementan los costes. El paralelismo adecuado está en el Acuerdo de Basilea, que establece, entre otras cosas, los requerimientos de capital de los bancos.

P. ¿En qué plazo cree que empezará a funcionar ese regulador único?

R. En ocho o diez años espero que ya exista.

P. Volviendo a Deloitte, usted impulsa la reducción del número de empresas integrantes del grupo. ¿Cree que acabarán siendo una firma única?

R. Ése debe ser el objetivo. La estrategia es que se vayan agrupando cada vez más nuestras empresas integrantes. En ocho años estaremos cerca de lograr esa firma única. Los reguladores y los clientes nos empujarán a ello. De hecho, ya estamos empezando a experimentar para encaminarnos en esa dirección.

P. ¿Debe imponerse por ley la rotación de auditoras en las empresas?

R. Absolutamente no. Reduciría la calidad y aumentaría los costes y el riesgo de perder un buen auditor. Yo he sido auditor durante 40 años, y para ser buen profesional tienes que conocer a la gente a la que auditas. Para eso se necesita tiempo. Creo que cada siete años sí debe rotar el socio auditor, pero sin salir del mismo grupo empresarial, y también deben cambiar de forma progresiva los miembros clave del equipo, no todos de golpe.

P. Cuando una firma cambia de auditor, ¿debe estar obligada a explicar las razones?

R. Tanto la empresa como el auditor deberían revelar de forma transparente por qué cambian. Tendría que haber una zona segura en el sistema legal para que eso sea posible, porque si no es así te pueden poner un pleito por daños a la reputación.

P. ¿Cuál va a ser su destino profesional?

R. Me voy a centrar en China y la India, que han sido dos de las líneas inversoras principales de mi mandato. La empresa me ha pedido que continúe con ello hasta que me jubile porque son los dos grandes polos de crecimiento mundiales. En China crecemos al 40% anual y en la India al 25%. La única limitación es encontrar gente cualificada.

"La reacción al incendio del Windsor fue un ejemplo para el grupo"

Pregunta. ¿Cómo ve el futuro de Deloitte en España?

Respuesta. En todo el mundo latino la empresa de España es el referente. Además, la economía española es muy sólida en comparación con otros países. Aquí, Deloitte crece al 19% anual en ingresos, lo que coloca a España en la parte alta del grupo. Lo que es muy importante es que se ha convertido también en la número uno de Latinoamérica. En el plan de negocio para España vamos a potenciar la asesoría fiscal y la consultoría.

P. ¿Siguió de cerca el incendio, hace dos años, del edificio Windsor de Madrid, donde Deloitte tenía sus oficinas?

R. En 1993 nuestra sede central estaba en el World Trade Center de Nueva York. Tras la explosión de la bomba en los sótanos del edificio decidimos que lo dejábamos. Muchos empleados tuvieron que ser hospitalizados, por intoxicación de humo y por la dureza de la evacuación a pie para los trabajadores más mayores, ya que ocupábamos los últimos pisos, del 93 al 101. Yo necesité tres horas y media para salir. Nunca volvimos, pero nos instalamos bastante cerca, en el bajo Manhattan. En 2001, tras el 11-S, no pudimos volver a las nuevas oficinas hasta pasado un año. Así que, con la doble experiencia que habíamos adquirido, cuando pasó lo de Madrid y Carlos González [presidente de Deloitte en España] nos llamó a las dos y media de la madrugada, hora española, le propuse enviarle nuestro equipo de rescate mundial para ayudar a recuperar el funcionamiento de la empresa.

P. ¿Cuánto tardaron en llegar?

R. Un día y medio después ya teníamos gente desplazada a Madrid, pero la verdad es que la firma española estaba muy bien preparada para el desastre. Habían consultado con la empresa internacional cómo afrontar un caso así y en 48 horas estaban trabajando de nuevo, aunque no fuera al 100%. También ayudaron los ciudadanos de Madrid. Nos ofrecieron espacio para oficinas, teléfonos, ordenadores... Un año después tuvimos una reunión mundial y el equipo español transmitió todo lo que aprendieron al resto de países. Fue un ejemplo para todo el grupo y un caso de éxito en cuanto a recuperación dentro de la desgracia.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 13 de mayo de 2007

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