"En India están el 25% de los servicios y cuestan la mitad"

Aviva es una de las principales multinacionales financieras de Europa con 58.000 empleados. Con presencia en decenas de países y 35 millones de clientes, ha alcanzado el quinto puesto en el mundo en el sector de la gestión de pensiones y la inversión del ahorro a largo plazo. Richard Harvey (casado con tres hijos y 56 años de edad) es su primer ejecutivo. Está convencido de la importancia de incrementar el tamaño de la empresa y de contar con una posición equilibrada en los principales países desarrollados del mundo.

La apuesta por España ha sido fuerte: Aviva no ha dejado de crecer, gracias a acuerdos con cajas de ahorros, un sistema novedoso, ahora imitado por sus competidores. Aviva es la segunda gestora de pensiones en España. En las últimas semanas Harvey ha sido noticia por su anuncio de que deja la empresa, que se encuentra en un momento boyante, para irse un año a África a colaborar con ONG.

"La economía está globalizada. Si las empresas no procesan sus datos donde es más barato, pierden competitividad"

"A los ahorradores no les gusta que las ventajas fiscales de un producto cambien mientras lo tienen contratado. Puede causar rechazo"

Pregunta. Aviva es una empresa global. ¿Dónde cree que debería estar su empresa a cinco o diez años vista?

Respuesta. Para nosotros, el gran cambio en los cinco o diez próximos años va a ser el mayor crecimiento en Estados Unidos y Asia. La situación ideal sería tener una empresa con un 25% en Asia, un 25% en Europa continental, un 25% en el Reino Unido y un 25% en Estados Unidos. Eso sería un logro tremendo y nos estamos moviendo en esa dirección. El año pasado, por primera vez fuimos capaces de establecer una presencia considerable en Estados Unidos. Compramos una empresa de aproximadamente el 10% de Aviva, que se llamaba AmerUs y ahora se llama Aviva USA.

P. Algunos competidores están subcontratando servicios fuera del Reino Unido para ahorrar. Aviva ya lo ha hecho en cierta medida, pero ¿seguirá haciéndolo en el futuro?

R. Creo que Aviva lo ha hecho más que otras empresas europeas de servicios financieros. Tenemos aproximadamente 7.000 trabajadores en India. La ventaja para Aviva es que en India se habla inglés, y podemos dar servicio a la central del Reino Unido. Aproximadamente el 25% de los servicios que se realizarían en el Reino Unido se hacen desde India, y cuesta la mitad. Es una ventaja competitiva para Aviva y para sus clientes, que obtienen mejores servicios a menor precio.

En nuestro caso no es subcontratar, sino deslocalizar, que no son conceptos iguales. Los trabajadores de India son empleados de Aviva. Trabajan para nosotros, con o sin contacto con los clientes. Son empleados que simplemente están a 5.000 ó 6.000 kilómetros. Sólo es una distinción geográfica. Es un fenómeno que inevitablemente se seguirá dando, la economía está globalizada, y si las empresas no procesan sus datos donde sea más barato y les dan a sus clientes el mejor servicio, perderán competitividad. Los servicios financieros siempre han tardado en seguir el ejemplo de las industrias tradicionales. Después de todo, las camisas que llevamos tú y yo casi seguramente fueron fabricadas en Asia. No hay un sólo microondas en Reino Unido que no haya sido fabricado en Asia.

P. ¿Cree que seguirá creciendo la venta de seguros en bancos?

R. Desde luego. Para Aviva ha sido una gran ventaja competitiva. En España hemos descubierto lo bien que podíamos hacerlo, y eso lo ha asumido todo el grupo. Ahora tenemos más de sesenta bancos socios para vender seguros en todo el mundo. Representan el 30% de todas las carteras de Aviva. Hay países como España donde representan el 17% del mercado. Si se quiere tener éxito en España, es imprescindible tener una buena sección de venta de seguros en bancos, lo mismo que en Italia, donde creo que representa más del 16%. En Holanda, por ejemplo, es algo así como el 40% del mercado. En Estados Unidos, la venta de seguros por bancos ha estado prohibida, aunque se está eliminando. Es muy importante lo que pase ahí porque Estados Unidos representa el 30% del mercado del ahorro mundial.

P. ¿Qué posición tiene España dentro del grupo?

R. La mayor parte del negocio es el Reino Unido. Después hay cuatro partes con casi el mismo tamaño: Holanda, España, Italia y Francia. Y no hemos hecho más que introducirnos un poco en Estados Unidos. Sólo hay cinco partes que son rentables, con un volumen de ventas constante... En el mercado español, por ejemplo, somos el número dos. España está en la primera división.

P. ¿Y seguirá creciendo?

R. Desde luego. En España ha habido cambios en los impuestos sobre el ahorro, que creo que han sido una mezcla de desilusión y oportunidad. El cambio no es algo particularmente bueno. A los ahorradores no les gusta que el atractivo fiscal de un producto cambie mientras lo tienen contratado, porque puede causar algo de rechazo. Pero hay una buena oportunidad porque la economía va bien.

P. Usted es un experto en fusiones

sin embargo, el año pasado no pudieron adquirir Prudential, uno de sus competidores británicos. ¿Qué salió mal? ¿Fue un problema de precio o fueron cuestiones personales?

R. No lo sé, porque respondieron que no. Supongo que si le pides a una chica que se case contigo y te dice que no, lo haría incluso si fueses el último hombre sobre la Tierra. Entonces la respuesta está clara. Pero realmente no sabemos por qué no salió adelante. Nosotros propusimos a Prudential una fusión, es una discusión que debería haber sido privada y secreta. Desgraciadamente se filtró una carta que les habíamos enviado en la que se detallaban las condiciones, y llegó en un primer momento a la prensa y después al mercado.

Por tanto, tuvimos que discutir en público, lo cual fue embarazoso para nosotros. Pero en el fondo, lo que ocurrió es que no les interesaba el proceso, y por eso acabó tan rápidamente. De hecho, creo que después de cuatro días de conversaciones públicas, dijimos que ya estaba, que se olvidasen porque no iba a salir adelante. Y eso se debió a que toda la experiencia que tengo con adquisiciones me dice que sólo salen adelante si ambas partes quieren que salgan adelante. Ya son complicadas de por sí. Sólo funciona una de cada tres, por lo que si se quiere que funcionen, uno debe juntarse con alguien que esté igual de interesado por la transacción para que no pasen estas cosas.

P. Ustedes han resaltado la bonanza de su compra en Estados Unidos. ¿Cuáles son las mayores ventajas de la adquisición de AmerUs?

R. Estados Unidos es un mercado gigantesco, en el que se ofrecen toda una gama de productos, y la mayoría de las empresas se especializan en un tipo determinado de producto. Aviva USA se centra en algo llamado "anualidad variable", lo cual es una manera complicada que tienen los estadounidenses de referirse a un producto de ahorro básico que le ofrece al cliente un rendimiento fijo, y además un extra si sube el mercado de valores.

Es un producto muy popular entre la generación de la explosión demográfica, gente de entre 50 y 70 años que están acumulando bienes para su jubilación, que quieren estar seguros de que esos bienes no perderán valor, pero además quieren que estén invertidos el mercado de valores, para no quedarse atrás en caso de subida.

P. ¿Aviva USA tiene el tamaño suficiente para hacer economías de escala?

R. Aviva USA es la segunda empresa en ese sector, lo que sí nos permitirá lograr economías de escala; el año pasado creció un 20%, con un primer trimestre relativamente flojo, pero luego cada trimestre fue mejor que el anterior, por lo que ha entrado en 2007 con carrerilla, en un sector que de por sí va bastante bien. Tenemos muy buenas perspectivas.