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Entrevista:Estrategias - Roland Berger | Josep Ros

"Nuestros clientes son los consejeros delegados"

El desafío cotidiano para un culé como Josep Ros es tener el despacho con vistas al Bernabéu. Originario de la Cataluña profunda (Olot, 1962), Josep Ros lleva esa cruz con buen talante, el mismo que ofrece a las empresas que asesora en estrategia, una especialidad de la alta dirección. Con tres hijas -"son mi vida", puntualiza-, acaban de nombrarle senior partner, uno de los diez miembros del club de mando de la compañía Roland Berger, la primera consultora estratégica de origen europeo.

Pregunta. Explique qué es eso de consultoría estratégica.

Respuesta. Es una especialidad que nació hace más de un siglo en Estados Unidos por iniciativa de Colt, un fabricante de pólvora. Como decaía el consumo al llegar el ferrocarril a California, la compañía encargó a un químico que buscara una salida. El químico les propuso que se diversificaran y así es como surgieron los revólveres y las escopetas Colt. El gran boom llegó con la II Guerra Mundial y el Plan Marshall. Una serie de consultoras estratégicas ayudaron en paralelo a los gobiernos europeos y a las compañías americanas en la identificación de los sectores industriales donde debían invertir.

"En seis folios le decimos que venda todos los activos ajenos a su negocio principal y se centre en él. Y sugerimos que cambie al presidente"

P. A España no le tocó nada por tener una dictadura.

R. Las primeras firmas americanas no aterrizaron hasta que llegó la democracia.

P. Pero su compañía es europea.

R. Me gustaría resaltar que es la única de las grandes de origen ciento por ciento europeo. Nuestro presidente Roland Berger la fundó hace 40 años. Hoy es la cuarta del mundo y la tercera de Europa [detrás de McKinsey y Boston Consulting], con más de 500 millones de facturación y 1.700 empleados en 23 países.

P. ¿Qué rango de empresas demandan sus servicios?

R. Nos movemos con empresas con una facturación por encima de los 18 millones de euros. Pero no es su facturación ni los presupuestos lo que cuenta sino las cuestiones a tratar. Los problemas que solemos abordar y nuestros honorarios no suelen ser abordables por las empresas pequeñas, aunque si nos piden una colaboración la hacemos.

P. ¿Sólo asesoran a grandes compañías?

R. No depende de su facturación sino de sus problemas críticos. Casi todos nuestros clientes figuran en el IBEX, son grupos familiares o divisiones de multinacionales que tienen problemas críticos de crecimiento o de expansión.

P. No queda claro la diferenciación entre su asesoría y la que prestan las grandes consultoras como Accenture.

R. Vamos a ver. Accenture, Pricewaterhouse o cualquiera de ellas son lo que llamamos "sistemistas". Venden gestión de procesos, emisión de facturas, gestión de activos informáticos Nosotros hacemos recomendaciones que impactan en la configuración de la compañía a largo plazo.

P. Ponga ejemplos.

R. Nuestro trabajo está dominado por la confidencialidad y la confianza. Veamos el caso hipotético de Telefónica en Chequia o Eslovaquia. PriceWaterhouse elaboraría el perfil del consumo telefónico, la estructura de costes en función de unos indicadores. Nosotros definiríamos el tipo de indicador y su naturaleza. A una gran operadora telefónica le diríamos cuáles son las principales competidoras atractivas y al Santander qué bancos le interesan. Los clientes de PriceWaterhouse son los directores generales y los nuestros los consejeros delegados y los presidentes.

P. Descienda a ejemplos más concretos.

R. Hemos definido el área de negocio de la nueva EADS. Hace más de doce años dijimos que Europa no podía mantener un negocio militar fragmentado. Cada país fabricaba balas, submarinos, carros de combate... Todo fuera del sentido común, teniendo en cuenta que en Estados Unidos desde la perestroika las 14 proveedoras del Ejército se han quedado en cuatro, todas cotizadas. Otro ejemplo más cercano. Nos contrata una empresa que crece a ritmo de vértigo. Quiere una opinión independiente. En seis folios le decimos que venda los activos ajenos a su negocio principal y se centre en él. Sugerimos que cambiara al equipo directivo porque ya no necesitaba un visionario sino un consolidador. Nos hicieron caso y su cotización no para de subir en el IBEX.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 18 de marzo de 2007