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Reportaje:

Caprabo se empacha de compras

El grupo de distribución entra en pérdidas y pone el freno a su agresivo crecimiento

"Hemos duplicado el tamaño en cinco años. Y eso era difícil de hacer sin un roto o un descosido". Ramon Mas, director general de Caprabo, considera "no sólo adecuado, sino imprescindible" haber acometido una carrera por ganar dimensión para poder competir. Pero la digestión de tanta compra le está resultando muy pesada a la cadena de distribución catalana controlada por las familias Botet, Elías y Carbó, en la que La Caixa posee un 20%. Caprabo perdió dinero, en 2005, por primera vez en un ejercicio: 32,5 millones de euros.

Caprabo ampliará capital en 60 millones para reforzar sus fondos propios y afrontar un plan inversor para abrir y remodelar tiendas

La compañía registró en 2005 las primeras pérdidas de la historia: 32,5 millones de euros, por la política de precios y el cierre de tiendas

Los grupos Alcosto, Alonso, Enaco y Nekea, engullidos uno tras otro por la cadena catalana, han extendido en el último lustro, como una gran mancha, su presencia en el mapa español de la distribución. De sus 633.000 metros cuadrados de superficie de venta, 348.000 metros son fruto de la adquisición a terceros.

Sin tamaño, la competitividad de la empresa estaba amenazada. Los gestores de Caprabo se basan en esa premisa para "justificar plenamente" las adquisiciones de la etapa anterior, y para rechazar de plano que la estrategia del crecimiento agresivo fuera un "error". Pero también admiten que continuar con el mismo ritmo de compras desembocaría en una situación "ingobernable" por el esfuerzo financiero y de gestión.

Caprabo, cuya deuda a finales de 2003 alcanzó los 585 millones de euros, se encontró con establecimientos fuera de sus feudos principales -alejados de sus centros logísticos y poco rentables-, con tiendas de menos de 700 metros cuadrados y con hipermercados de entre 7.000 y 8.000 metros cuadrados, como el de Tres Cantos o Barnasud, que se gestionan de modo distinto, y con decenas de gasolineras.

Los beneficios empezaron a menguar, castigados, según las explicaciones de la compañía, por los costes financieros de las adquisiciones y por la amortización del fondo de comercio. Además, la marca se asociaba casi exclusivamente a un consumidor de clase media alta por los precios de los productos. Y en materia de amplitud de surtido y de fidelidad de los clientes había un largo trecho por recorrer. El aterrizaje de Ramon Mas en la gestión hace año y medio empezó por un frenazo a la expansión vía compras, por el acuerdo para vender a Carrefour dos hipermercados, dos gasolineras y otros dos supermercados, en Huelva y Badajoz, por 55 millones de euros; y por otro pacto para desprenderse de 37 gasolineras, que se quedó el grupo italiano Saras por 32,3 millones de euros. El beneficio extra por estas operaciones no llegó a tiempo para contabilizarse en el resultado de 2005. También decidió identificar las tiendas menos rentables, y ha cerrado, entre 2005 y lo que va de año, 43.

En la práctica, el repliegue ha significado olvidarse de Andalucía, Extremadura y Castilla y León para concentrarse en los mercados donde Caprabo es más fuerte y donde ahora se propone crecer. Cataluña y Madrid van en cabeza, pero también Baleares, la Comunidad Valenciana y Navarra están dentro de este radio de acción prioritario.

Pero la medicina sigue y cuesta dinero. A principios de este año, los precios en el súper se recortaron, de media, entre un 15% y un 20%, una política de precios que, sumada al coste del cierre de tiendas, ha tenido un impacto de resultados extraordinarios negativos de 33,7 millones en las cuentas de 2005. Las ventas tampoco han sido muy halagüeñas, circunstancia a la que, según la compañía, ha sido ajeno el boicoteo a las empresas catalanas. En 2004, las ventas netas en el súper, sin la venta en gasolineras y venta al mayor, fueron de 2.383 millones; el año pasado, 2.300. El resultado bruto operativo (ebitda) se situó en 107,7 millones, con un margen ebitda del 4,4%, por debajo del habitual en el sector.

El nuevo plan estratégico 2006-2009 contempla un nuevo impulso inversor de 260 millones de euros, de los que 145 se destinarán a reformar tiendas, y el resto, a nuevas aperturas (73) en sus mercados clave. El objetivo es alcanzar en 2009 los 2.600 millones de facturación, un ebitda de 134 millones y un beneficio neto de 35 millones. Antes, la compañía deberá continuar lidiando con los números rojos. "Cuando lleguemos a ese horizonte podremos hablar de otra manera", dice el director general.

En este replanteamiento estratégico, la compañía ha encontrado respaldo financiero de sus accionistas (las familias Elías, Botet y Carbó, con un 80%, y La Caixa con un 20%) para inyectar en la empresa 60 millones y reforzar sus fondos propios. Además, Caprabo tiene un acuerdo con un grupo de entidades financieras por valor de 475 millones, con un vencimiento máximo en 2013. Esta financiación viene a sustituir la que se estableció en noviembre de 2003 a raíz de la compra de Alcosto.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 4 de junio de 2006