"Trasladar todos los procesos a la India es un error"

A Paul Hermelin le ha tocado vivir momentos duros al frente de Capgemini. Por un lado ha tenido que lidiar con la crisis del mercado de la consultoría, que ha sufrido como pocos el fin de la burbuja tecnológica, y por otro le ha tocado dirigir la compañía en un momento clave, tras la integración del antiguo brazo consultor de Ernst & Young en el año 2000. Hoy la firma de origen francés es ya sólo Capgemini, puede dar por terminada la fusión y, tras varios años de malos resultados, vuelve a crecer, en gran parte debido a los servicios de externalización (outsourcing). En el primer trimestre del año, Capgemini ha facturado 1.708 millones de euros, casi un 16% más que en el mismo periodo del año anterior, y encadena tres trimestres de crecimiento sostenido.

Los servicios de 'outsourcing' suponen el 40% del negocio. Es fantástico porque en una recesión esta línea da estabilidad"

Todo el mundo trata de escapar de la Bolsa de Nueva York. Es un coste que asusta. Entiendo lo que fue Enron, pero se ha ido demasiado lejos"

Pregunta. ¿Cómo ha afectado la crisis a Capgemini?

Respuesta. La rentabilidad es el principal desafío del grupo. Los salarios representan más de las dos terceras partes de los costes operativos. Por eso es muy difícil mejorar la rentabilidad. A pesar de ello, el año pasado crecimos el 9% por primera vez en cuatro o cinco años. Y gracias a algunos contratos de outsourcing volveremos a hacerlo este año, probablemente un 10%.

P. ¿Qué importancia tienen los servicios de externalización en esa recuperación?

R. Entendemos el outsourcing como algo más que la agregación de centros de datos, como un desafío para los costes, para la modernización. Por eso nosotros no apostamos por desarrollos masivos, como hacen en IBM o HP. El contrato típico es el que hemos firmado en Tejas, por el cual nos comprometemos a generar un 30% de ahorro al rediseñar el sistema, lo que implica trasladar buena parte de la producción a otros países. Es el principal área de crecimiento, pero en el último trimestre crecemos también en consultoría de gestión, integración de sistemas y servicios profesionales locales. No son crecimientos de dos dígitos, pero sí en todos los lugares.

P. ¿El mercado se está comportando igual?

R. Está cambiando. No podemos crecer con la misma oferta.Además, incluso cuando la demanda mejora, los precios no lo están haciendo. Tras años de dieta puede producirse una indigestión. En el año 2000 hubo grandes inversiones por el euro y la burbuja tecnológica que luego se depreciaron. Veo nuevas tendencias, pero creo que ninguna va a ser una revolución tecnológica. Lo que sí habrá es una demanda más sólida, aunque creo que los precios no se van a recuperar.

P. ¿La deslocalización es imparable?

R. Una vez que el cliente ha descubierto que puede trabajar a distancia, en otra región francesa o en España, no parará ahí. Debido a la presión sobre los costes y sobre los precios hay que industrializar los procesos y, de acuerdo a la sensibilidad y flexibilidad deseadas, el lugar donde deslocalizar será en el propio país, en otro cercano o en uno lejano. Hay algunas aplicaciones muy sensibles que las empresas tienen que mantener muy cerca y otras que son estables y se pueden trasladar. Lo que está claro es que trasladar todo a la India, sería un grave error.

P. Entiendo que el outsourcing se ha convertido en el principal negocio de Capgemini...

R. Sí, pero no queremos que sea mayoritario. Hace unos años decidimos que tuviera más peso. Ahora ronda el 40%, lo que es fantástico porque en una recesión esta línea de negocio te da estabilidad. Puede crecer como mucho hasta el 45% o el 48%. Es cuestión de cultura. Para nosotros el outsourcing es un juego de capital intensivo. El cliente te transfiere los activos, por lo que tienes que tener una gran capacidad financiera. El cliente típico no es el que nos dice: "Aquí tiene mi sistema de información, tómalo", sino el que afirma: "Es difícil, es clave para mi competitividad; podemos trabajar juntos para mejorar".

P. Han recuperado el nombre de Capgemini.

R. Tuvimos que hacerlo para borrar cualquier referencia a Ernst & Young. En Estados Unidos, cinco años después de la adquisición de esa firma y debido a la ley Sarbanes-Oxley, debe haber una separación total entre auditoría y consultoría. Ésta es la razón por la cual la mayoría de las cinco grandes han vendido sus prácticas de consultoría. Nosotros pudimos utilizar el nombre de Ernst & Young durante cuatro años. Lo tomamos como una oportunidad para redefinir nuestra identidad.

P. ¿Por qué prefirieron mantener su antiguo nombre?

R. La primera razón es que resulta muy caro cambiarlo. Además pusimos a prueba el nombre de Capgemini y funcionaba y luego pensamos que no sería la última fusión. Este año no habrá más adquisiciones, pero tenemos un balance muy bueno, tenemos liquidez, así que, si la consolidación vuelve, seguiremos siendo uno de los grandes jugadores a partir del año que viene.

P. ¿Los últimos resultados significan que dan por cerrada la fusión con la consultoría de Ernst & Young?

R. En términos de integración, sí, pero todavía estamos en proceso de reorganización. Ésta empezó en 2003 porque cometimos un error con la fusión en términos de estructura. Hace dos años separamos los negocios de consultoría y tecnología de la información. Nombré a un nuevo director general. En EE UU no hubo una fusión porque sólo estaba Ernst & Young. La mayoría de Europa está haciéndolo claramente mejor. Los países más fuertes, como Francia y Holanda, están recuperándose rápidamente. En España el negocio se ha consolidado, ha vuelto a la rentabilidad y ha empezado a crecer. Ahora estamos concentrados en la transformación de Estados Unidos. Allí es más difícil no porque sea Ernst & Young, sino porque es el país más avanzado del mundo y sentimos más presión.

P. ¿Se han planteado vender en ese país otras filiales además de la de salud?

R. Nunca diré nunca, pero por el momento no tenemos nada previsto. No vamos a reducir nuestra presencia en ese país, sino reinvertir lo que hemos logrado en esa venta en reestructurar la filial. Además, en Estados Unidos hay una tradición cultural, es probablemente el último país donde sigue reinando la cultura del parternariado (partnership), que ha desaparecido ya en el mercado de consultoría: Andersen Consulting se ha convertido en una firma cotizada (Accenture); PwC vendió su consultoría a IBM; KPMG hizo una spin-off y ahora cotiza, BearingPoint... En el mundo de las tecnologías de la información sólo hay una firma que mantiene el sistema antiguo: Deloitte.

P. ¿Capgemini se considera una empresa francesa?

R. No podemos. La gente quiere trabajar para empresas estadounidenses porque suponen una buena referencia en el currículo. Somos multinacionales. De las seis unidades de negocios, dos están dirigidas por franceses; dos, por estadounidenses; y el resto, por un alemán y un holandés. El inglés es el idioma de trabajo desde 1985. Probablemente se nos asocia con Francia porque cotizamos en la Bolsa de París.

P. ¿Por qué no cotizan en Nueva York?

R. Ahora todo el mundo trata de escapar de Nueva York. Es un coste que asusta. Puedo entender lo que significó Enron, pero hoy los consejos de administración están asustados porque se ha ido demasiado lejos. A finales de los noventa era una necesidad cotizar en Nueva York, nosotros no lo hicimos y pudimos comprar Ernst & Young. Hoy en día nadie nos va a presionar en ese sentido. La clave es que si tienes acceso a los mercados de capitales y tienes visibilidad, no creo que sea un problema estar en Europa.

P. ¿Qué espera del mercado de consultoría en los próximos años?

R. Vuelve a crecer. Hay una tendencia a externalizar los procesos de negocio, como la contabilidad, no sólo la tecnología.

P. ¿Las firmas se están especializando o los clientes prefieren comprar todo a una gran consultora?

R. En Europa intentan racionalizar y contratan con unos pocos proveedores. Lo de contratar todo a una misma consultora es más una tendencia estadounidense que europea. Siempre habrá algunos especialistas. Puedes ser un buen especialista o una gran consultora. Lo que no es bueno es estar en medio.