'El salario no es la única forma de motivar'

Con más de medio siglo de historia, Mercer Human Resource Consulting es la mayor consultora del mundo en su especialidad, y desde hace un mes y medio, Daniel L. McCaw, su flamante nuevo presidente y director jefe ejecutivo. Integrada en Marsh & McLennan Companies a través de Mercer Consulting Group, MHRC facturó el año pasado 1.694 millones de dólares (1.793 millones de euros) y obtuvo un beneficio neto de 321 millones de dólares (340 millones de euros). En España, donde aterrizó en 1976, la firma prevé ingresar este año 14,988 millones de euros, un 36% más que en 2.000.

Pregunta. ¿Cuáles son las nuevas tendencias en la gestión de los recursos humanos?

Respuesta. Desde mi punto de vista, la mayor novedad en el sector es un esfuerzo, yo diría que general, por ofrecer un enfoque científico con el que poder medir las cuestiones relacionadas con los recursos humanos y su contribución a la empresa. Desde siempre se ha considerado que recursos humanos era un departamento débil/fácil dentro de la empresa por lo próximo que estaba a la cultura, las actitudes y las emociones. Ahora se ha demostrado posible valorar con cifras concretas no sólo cuál es el capital humano de tu empresa, sino también qué aportan los trabajadores y qué cambios se pueden hacer para mejorar su rendimiento conforme a los objetivos fijados. Este cambio supone una gran ventaja para el jefe de recursos humanos porque puede hablar al jefe de finanzas o al director ejecutivo en sus mismos términos, en su mismo lenguaje. Ahora ya no se usa la terminología de antaño, ya no se habla'de hacer que el trabajador se sienta bien', ahora el jefe de recursos humannos habla con números.

'En 1990, Europa representaba el 2,5% de los ingresos totales del grupo; la previsión para este año es alcanzar el 12,5%'

'Las 'pyme' no pueden disfrutar de soluciones de recursos humanos personalizadas, por lo que tienen que fijarse en el mercado'

P. ¿Cuál es la mejor manera de motivar a un trabajador?

R. Antes que nada, un sueldo competitivo. Pero también creo que el salario en sí no es, al contrario de lo que mucha gente piensa, el principal componente para medir la motivación. Le pondré un ejemplo de un cliente. Casi un 20% de los trabajadores más jóvenes y brillantes dejaba la firma cada año. En contra de lo que la empresa sospechaba, detrás de aquella fuga no había realmente un problema de sueldos, no; el problema radicaba en que no se percibían facilidades para progresar. Unos años antes aquella empresa había implantado en el cuadro salarial, como muchas otras, un concepto conocido como broad banding , que en esencia comporta un tempo muy largo de pase de una banda salarial a la siguiente. La gente joven veía que pasaba mucho tiempo antes que se beneficiasen de una promoción. La mayoría de los que se iban eran trabajadores recién promovidos que tomaban conciencia de que podían pasar toda una vida esperando un nuevo ascenso.

P. ¿Qué opinión le merecen los programas de evaluación como el 360 degrees feedback ?

R. Ésta es una de las nuevas tendencias y su aplicación va en aumento. Antes de que mi jefe se siente conmigo a valorar cómo va mi trabajo habrá recogido informaciones y opiniones de mis colegas y de trabajadores que dependen de mí. Me parece un proceso muy valioso, al que no me importaría someterme siempre y cuando se haga bien. Porque a la hora de recoger la información debe quedar claro que no se trata de ningún tribunal, y a la hora de gestionarla es imprescindible que el evaluado no sepa quién dijo qué.

P. ¿Qué grado de aplicación tienen estas técnicas en Europa?

R. Indudablemente, mucho más tímida que en Estados Unidos, en buena medida porque están muy interrelacionadas con la cultura laboral del país. Si te puedes dirigir a tu jefe y decirle 'oiga, no me parece que la decisión que tomó usted ayer sea la más acertada', si tu empresa es de las que hace 15 o 20 años implantaron los llamados buzones de sugerencias y se les ha sacado provecho, indudablemente será un trámite fácil y rápido implantar propuestas como el 360 degrees feedback. Pero si el sistema que impera es el de acatar la organización piramidal y jerárquica de la empresa, y no cuestionar nunca al jefe 'porque es el jefe', lógicamente nos lo tendremos que plantear dos veces porque se pueden ocasionar más daños que beneficios. Hay que actuar de forma cuidadosa y selectiva a la hora de decidir qué políticas de recursos humanos se pueden aplicar.

P. ¿Cómo pueden, las pequeñas y medianas empresas, acceder al mundo de la gestión de los recursos humanos?

R. Honestamente, no creo que haya una respuesta clara, pero quizás la solución habría que buscarla en las programas prefabricados. Por presupuestos y recursos es innegable que las no pueden pretender disfrutar de soluciones personalizadas como las grandes corporaciones. Por tanto, entiendo que lo que probablemente debería hacer un responsable de recursos humanos de una pequeña empresa es absorber las propuestas que hay en el mercado. Es mucho mejor esto que no tener ninguna política a aplicar.

P. ¿Participa Mercer Human Resources Consulting en el sector de head hunting [búsqueda y selección de directivos]?

R. No, y no lo haremos. En el pasado incluso pedimos a dos pequeñas empresas que íbamos a comprar que vendiesen esa rama de su negocio antes de formalizar la adquisición porque consideramos que hay un significativo conflicto de intereses con nuestro trabajo de consultoría.

P. ¿Qué supone España para el mercado de MHRC?

R. En 1990, Europa representaba un 2,5% de los ingresos totales y la previsiones para este año son alcanzar el 12,5%. Me parece que esto deja suficientemente claro lo rápido que está creciendo el peso de nuestro negocio en Europa. Hablar de futuro para nosotros es hablar de Europa y también de Asia, las dos regiones que van a crecer más rápidamente en los próximos 5 o 10 años porque, históricamente, las empresas nacionales que ahí operan (cosa distinta son las multinacionales) no recurren demasiado a la consultoría especializada; las decisiones las toman ellas mismas. Y creo que ahora están descubriendo el valor del trabajo del consultor.