El emperador de la banca

Santander despertó aquel día lleno de luz. A media mañana, el patriarca Botín recibía a la prensa en la terraza del hotel Real. El veterano banquero, embutido en un traje de lino blanco, se refugiaba como podía de un sol que caía a plomo. Eran los primeros años ochenta. Don Emilio empezó a desgranar los resultados del Banco Santander con su peculiar estilo mientras un empleado trataba de evitar con una sombrilla que los rayos se estrellaran en su cabeza. Al lado, su hijo mayor, Emilito, escuchaba de pie, en silencio. Tendría que esperar hasta 1986 para, con 52 años, heredar el mando de patrón del banco. Un verdadero reto para el que, después de tantos ejercicios a la sombra del padre, se sentía preparado. Pero tenía que demostrar que recibía la presidencia del Santander por algo más que por ser el hijo del legendario banquero. Hoy, metidos ya en el siglo XXI, Emilio Botín Sanz de Sautuola y García de los Ríos se ha convertido en el primer banquero de España, uno de los principales de Europa y una de las personas más influyentes del país. El sábado, en el Auditorio de Puerto Chico de la capital cántabra, ocupará por primera vez en solitario la presidencia de la junta de accionistas del hoy denominado banco Santander Central Hispano (SCH).

El viejo Botín fue durante los 36 años que presidió la entidad un representante fiel del capitalismo liberal en estado puro que hizo del Santander un banco nacional; su hijo, que mantiene el mismo precepto, lo ha elevado a la categoría de internacional tras comerse a los tres más grandes (Banesto, Central e Hispano) y expandirlo en el extranjero. Botín se presenta ante los accionistas para rendir las cuentas de un ejercicio duro, marcado por el combate por el poder con su compañero de viaje y de presidencia, José María Amusátegui, y por unos resultados que se han visto muy mermados por el impacto de la crisis argentina.

Pero será, a pesar de todo, un día grande para Emilio Botín, mezcla de patrón tradicional y ejecutivo moderno. La culminación, a sus 67 años, de una carrera de ganador para alguien que tiene entre sus libros de cabecera El arte de la guerra, un manual de estrategia militar escrito hace más de 2.500 años por el autor chino Sun Tzu, en el que se condensan todas las ardides para superar al adversario. El beligerante mundo de los negocios -donde el objetivo de ser el mejor pasa muchas veces por derrotar al competidor-, ha encontrado en ese tratado milenario su mejor fuente de inspiración. Y Botín lo sigue a rajatabla. En la primera convención de directivos que celebró el BSCH recién fusionado esgrimió el libro y proclamó la máxima que mejor le venía para arengar a un personal impresionado: 'El que ocupa el terreno primero y espera al enemigo tiene la posición más fuerte. El que llega más tarde y se precipita al combate está ya debilitado'. El mandamiento, dicho más vulgar, ya lo predicaba su abuelo (Emilio Botín López): 'El que da primero, da dos veces'.

Aquel día de principios de marzo de 1999 Botín sacó el carácter. El 15 de enero acababa de revolucionar el sector bancario con la fusión del Santander y el Banco Central Hispano (BCH) y la operación requería proclamas de ese estilo. Presumió de los logros de una integración que sólo había comenzado, y aquellas palabras se le volvieron en contra sin pasar mucho tiempo. Los goznes no tardaron en chirriar. Los representantes del antiguo BCH no encajaron de buen grado que se perfilase a su hija Ana Patricia, la primogénita de sus seis hijos, como la sucesora y exigieron a Botín que la obligase a abandonar los cargos directivos que ostentaba. El presidente cortó por lo sano. Ana Patricia dejó de ser directora general, aunque se ha mantenido como miembro del consejo de administración y de la comisión ejecutiva.

Manual de guerra

Botín tuvo que tirar del manual del general chino para preparar la pelea y armarse de paciencia para una larga travesía, pero aquello le sirvió para hacer su primera demostración de autoridad. Como lo haría el pasado verano, cuando destituyó a Luis Abril como responsable de comunicación. El banco era una olla a presión, y al estallar desprendió por los aires

las discrepancias entre los dos presidentes. 'Botín no aguantaba el esquema de copresidencia por incompatibilidad con Amusátegui y, sobre todo, que el banco se llamara BSCH, unas siglas que despreciaba, y no Santander', manifiesta una fuente bancaria.

Amusátegui tomó la destitución de Abril y la unificación de marcas como un ataque directo a sus intereses y su respuesta fue virulenta. Apeló al Banco de España y amenazó con querellas y con disolver la fusión. También lanzó señales de auxilio al Gobierno, aunque quedará siempre la incógnita de si saltó a la arena convencido de que tenía el apoyo de La Moncloa. Pero el mensaje del vicepresidente segundo y ministro de Economía, Rodrigo Rato, fue explícito: 'La solución la debe dar el consejo'. Y el consejo estaba controlado por Botín, quien siempre ha apoyado a Rato y a su política económica. La crisis comenzó a desbloquearse por arte de Rato. Corcóstegui, procedente del BCH, apareció como mediador y se mantuvo como consejero delegado.

La revuelta palaciega

'La revuelta palaciega fue como una broma', sostiene otra fuente, que destaca la estrategia de Botín: 'Parece que cede, y cuando el BCH ataca, empieza a desmocharlo'. Botín, seguramente, volvió a inspirarse en Sun Tzu: 'Cuando estés dispuesto, finge incapacidad; cuando estés preparándote, finge ser pasivo; cuando estés cerca, simula que te alejas; cuando te aproximes, haz como si huyeras'. Así, los rojos del Santander vencieron a los azules del BCH. Desde entonces, los empleados del banco saben que hay una persona que manda. 'Es un representante puro del empresariado que puede flirtear con el poder, pero que no admite que se le metan en su casa', según un analista que alude al hipotético intento del grupo del BCH por tomar el poder. Ese analista subraya también la independencia que se puede permitir el banquero frente al partido en el Gobierno, aunque le haya financiado en alguna ocasión y apoyado en alguna campaña electoral. 'Lo contrario es no conocer el poder económico y no conocer a Botín', remacha.

Y es que Botín no tiene prejuicios políticos. Su único lema en esta materia no es ninguna novedad: 'El sistema financiero tiene que estar con el poder'. Botín -como su padre, quien no dudó en pedir la legalización del Partido Comunista, aunque no compartiera sus ideas, 'porque era lo mejor para el país', o en aplaudir la expropiación de Rumasa ejecutada por el Gobierno socialista- hace gala de ir por libre. Da su opinión, y punto. En las elecciones de 1996, por ejemplo, apoyó el programa económico del PP. 'Me suena bien', dijo en una rueda de prensa Botín, quien además llevó a Aznar a Londres para presentar su proyecto ante los inversores en una reunión organizada por el Banco Santander de Negocios (BSN). Aquella actuación fue aprovechada por Felipe González para esgrimir 'el apoyo del capital' a la derecha y pedir votos. 'No nos engañemos, la banca se lleva bien con todos los Gobiernos, pero la cabra tira al monte, y la banca siempre se sentirá más a gusto con la derecha', sostiene un histórico dirigente del PSOE, que reconoce que Botín tuvo relaciones muy cordiales con los Gobiernos de González.

'No le deslumbra el poder político ni estar con ministros para hacerse la foto. Ellos pasan, él permanece', dice uno de sus colaboradores. Lo suyo es poder. 'Es el poder real', subrayan fuentes sindicales. Y es que manejar un banco de más de 330.000 millones de euros (55 billones de pesetas) de activos y una parte importante del PIB español permite ser así.

Es difícil ver a los Botín en actos públicos que no sean del banco. Lo hace en contadas ocasiones y por causas muy justificadas. 'Cuando estaba Amusátegui, le venía muy bien', reconocen en el banco. La copresidencia le permitía ausentarse. En el banco corría la maldad de que 'había un presidente de día (Botín) y otro de noche (Amusátegui)', dada la conocida y diferente afición de uno y otro por los actos sociales. 'A Botín nunca le verás en un cóctel tomando una copa'. Tampoco es una persona dada a salir en los medios. 'Le ha costado reconocer que es un hombre con notoriedad y lucha contra ella, pero se ha dado cuenta de la importancia que tiene la prensa tras el conflicto con Amusátegui y ahora tiene mucho respeto', subraya esa fuente.

Botín es un hombre que vive las 24 horas del día para el trabajo. Cuando, en pleno auge de la semana de 35 horas, se le preguntó qué opinaba al respecto, contestó: 'Lo que hay que hacer en este país es trabajar más'. Que se lo digan a los empleados del banco y a los sindicatos, que le reclaman, como a otras entidades, el pago de horas extra. En la convención del año pasado lanzó un mensaje parecido ('Si hay que echar hora y media más, se echa', enfatizó). Él da ejemplo. Va como un vendaval. Sus reuniones son continuas, pero no pasan de un cuarto de hora. Cambia de sala constantemente. 'Escucha, pone mucha atención y admite críticas. Ahora, cuando ha tomado una decisión, y las toma rápido, da igual lo que le digas, va a piñón fijo', apuntan en el banco.

Alguna vez ha tenido que comerse sus palabras. Se le preguntó, cuando presidía el Santander, si estaba dispuesto a fusionarse. Respondió que no le gustaban las fusiones. Al cabo de unos meses, pegó el pelotazo de la fusión con el BCH y se despachó a gusto. 'Cada día tiene su afán', dijo.

El dueño del cortijo

Su forma de hacer banca, no obstante, recibe críticas de personas que prefieren guardar el anonimato. 'Es verdad que se ha convertido en el primer banquero de España, pero actúa como si fuera el dueño de un cortijo y se hubiera comprado los de al lado para hacerlo mucho más grande', dice una fuente. Y añade: 'Que nadie piense que Botín va a dejar la presidencia cuando cumpla 72 años, como está recogido en los estatutos de fusión; es un pragmático y, como ya hizo el año pasado, los cambiará y seguirá hasta cuando quiera'. 'Conoce muy bien el negocio, visita sucursales, tiene los números en la cabeza y una memoria prodigiosa, pero gobierna la entidad como si fuera un banco de pueblo, y no una multinacional', recalca una fuente sindicalista.

Botín, que tiene fama de pagar bien, ha tirado de talonario para formar y mantener 'el mejor equipo'. Eso le permitió presumir en la última comparecencia ante la prensa: 'Voy a aprovechar el brillante equipo que tengo para hacer más deporte, viajar y pensar'. Nadie duda de que sus intenciones sean sinceras, pero es muy difícil imaginar que vaya a reducir el ritmo. Es un adicto al trabajo y para él no existen horarios. Se acuesta pronto, se despierta a las cinco de la mañana y se pone a revisar papeles. Antes de trasladarse al banco hace deporte (normalmente, corre a diario o hace gimnasia, aunque su pasión es el golf, que practica en cuanto tiene oportunidad). Excepto los lunes, que acude a las 7.30 al banco para reunirse con el comité ejecutivo, suele fichar a las nueve de la mañana. Cuenta con dos secretarios, que forman una oficina ambulante siempre dispuesta a moverse con él, y tres secretarias (Juanita, la que le filtra las llamadas, fue una de las estrellas de la pasada convención, cuando Botín la invitó como estandarte para ampliar la presencia de mujeres).

Los domingos por la tarde, de vuelta de su finca de Ciudad Real, es también día de citas con sus directivos más cercanos en el despacho que mantiene en la antigua sede del Santander, en Castellana, 24. Viaja con mucha frecuencia en su avión y le gusta despachar en el salón privado del aeropuerto de Torrejón para no desaprovechar ni un minuto. No deja de ver documentos. Contesta él toda la correspondencia. También llama directamente a sus subordinados desde donde esté y a horas intempestivas.

Cuentan de Botín que infunde un enorme miedo escénico. 'La impresión es que lo que dice Botín va a misa, pocos le replican cuando lo importante es que tenga otras opiniones', sostienen las voces críticas. Internamente se suele citar la teoría de la elipse, según la cual Botín es el astro rey sobre el que giran en forma elíptica los directivos del banco como si fueran satélites. Dependiendo de la proximidad, estarían más o menos en gracia o desgracia con el presidente. A Botín, que posiblemente desconoce la existencia de este chascarrillo, 'lo que le importa es que sus directivos den mayor fortaleza al balance', manifiesta un colaborador. 'Son estereotipos que muchas veces no corresponden con la realidad', agrega. Pero lo cierto es que ha sido tachado de 'no delegar' y 'meterse en labores ejecutivas del consejero delegado'. 'Corcóstegui tiene que acostumbrarse a que es un presidente muy sui generis y que él no pinta nada en América Latina, ni en la corporación industrial ni en Banesto', manifiesta un empresario que recuerda que Rodrigo Echenique, quien fuera consejero delegado del Santander y que ahora es consejero, dejó el cargo porque no aguantaba el ritmo del presidente. En el banco aseguran que las decisiones más importantes (como Banespa o la entrada en la banca electrónica de Patagon, cuya consolidación va lenta) las toma tras consultar con los principales ejecutivos y que prepara con ellos los grandes acontecimientos. A Corcóstegui, además, le ha reiterado su apoyo. Le preocupa pulsar la opinión de fuera, sobre todo de políticos y sindicalistas a los que invita a desayunar en el banco.

Come frugalmente. Uno de sus alimentos preferidos son las sardinas en conserva y las tortillas francesas con media yema. Le gusta el buen vino y fuma con distinta intensidad. Es cazador, pero se transforma sobre todo cuando en marzo viaja a Kenia a practicar la caza mayor, aunque incluso ante un rinoceronte está pensando en el ratio costes/ingresos. Su verdadero tormento.

Los veranos se ancla en Santander y diariamente, haga sol o llueva, hace sus 18 hoyos (si no más) en Pedreña, donde suele jugar con su yerno Severiano Ballesteros (casado con su hija Carmen). Tiene su despacho repleto de cuadros de Gutiérrez Solana y cuenta con un Greco y un Zurbarán. No se le conocen otras aficiones y raramente acude a los actos culturales. Le gusta pasear y es muy ahorrador. Impulsó, antes incluso de haberse reducido el número de bancos, la supresión de las comidas de los siete grandes, de las que lo único que se acababa sabiendo era el menú.

En los cuarteles generales del SCH se respira ahora una aparente tranquilidad. Tras el último coletazo de la crisis con la salida del consejo de cuatro miembros procedentes del BCH, que prefieren guardar silencio, las cosas se han calmado, a la espera de la convención del día 7 y de la junta del 9. La existencia de una presidencia única, la unificación de la marca y la recuperación del antiguo logotipo del Santander son un avance. Ahora se da por seguro que Botín lanzará una nueva andanada exigiendo reducción de costes. Es una de sus asignaturas pendientes, que en 2001 sólo aprobó. Y quiere sobresalientes. Su objetivo es que se gasten sólo 40 euros por cada 100 de ingresos. El año pasado la proporción fue del 54%.

Mucho tendrán que cambiar las cosas para lograrlo. De momento hay que superar el atragantamiento de la crisis argentina. El fracaso en Asia (compró en Singapur el banco de negocios Peregrin, que luego tuvo que cerrar con 300 directivos dentro, y fraguó una alianza con el banco japonés Nomura, también rota prematuramente) y el cierre de la oficina del BSN en Nueva York inclinó abiertamente sus preferencias por Latinoamérica. Botín, a pesar de ser un defensor de la banca anglosajona, se siente mucho mejor en ese área. 'Allí disfruta. Cuando ve el logotipo del Santander y el color rojo de las oficinas de sus bancos filiales por las calles, se transforma', manifiesta uno de sus subordinados. Está tan identificado con ese color que incluso cuando los sindicatos emitieron pasquines para convocar una manifestación, manifestó: 'Al menos, han utilizado el rojo'.

La incursión argentina

Pero Argentina le ha cambiado el paso. El SCH tuvo que dotar 1.650 millones de dólares para cubrir riesgos y, en consecuencia, recortar los beneficios del pasado ejercicio, que sólo crecieron el 10,1% cuando al principio de año se había anunciado cerca del 30%. Semanas antes de Navidad, Botín, que había tratado de quitar hierro ante el mismo Aznar diciendo que había que 'estar a las duras y a las maduras', tuvo que reconocer más tarde que no harán nuevas inversiones en el país si éste no presenta un plan creíble. Fuentes bancarias aseguran que Botín venía manejando desde principios de verano un informe del Servicio de Estudios del banco sobre el peligro de Argentina.

Hasta la fecha, la incursión en Latinoamérica parecía una 'marcha triunfal' para toda la banca española. La crisis argentina obliga a reflexionar. 'Ahora se sabe que la situación puede salpicar otras economías vecinas, principalmente la brasileña', dicen las fuentes sindicales consultadas. Precisamente en Brasil, Botín se lanzó a tumba abierta con la compra de Banespa, en una apuesta muy arriesgada. Según Botín, Banespa y Brasil gozan de buena salud, al igual que Chile y México.

Un analista consultado se pregunta si la crisis argentina ha frenado alguna operación en ciernes en Europa. Botín es muy poco amigo de fusiones transfronterizas, prefiere alianzas como la que mantiene con el Royal Bank of Scotland (en el que el SCH posee el 9,5% del capital) y hacer operaciones conjuntas. El Royal apoyó al Santander en la compra de Banespa, y el Santander, al Royal en la del Natwest. También ha fomentado la unión con el portugués Totta, del empresario Champalimaud, con quien mejoró las relaciones tras un intento de entrada hostil, y con el San Paolo de Torino. Lo que no quiere son las participaciones heredadas del BCH, como la del alemán Commerzbank o la del francés Société Generale, que ha puesto en venta. 'Botín ha dicho eso, pero no da puntada sin hilo; probablemente prepare una operación importante', añade el analista.

Obsesión por crecer

El ascenso a la gloria de Emilio Botín ha sido a base de golpes de mano que han tenido en jaque a sus competidores. Cuando en 1986 sustituyó a su padre, el Santander ocupaba el furgón de cola entre los siete grandes, con apenas 2,8 billones de pesetas de activo, cuando el Central o Banesto superaban los 10. Superar la impronta que dejaba don Emilio, un hombre lleno de carisma, resultaba muy complicado. Desde el principio, su obsesión era crecer y convertirse en el más grande. La apuesta era ardua. Botín oteó el horizonte. Como en aquellos momentos el panorama sectorial estaba muy agitado por la OPA lanzada por el Banco Bilbao sobre Banesto, que abortó el todavía prácticamente desconocido Mario Conde, y la posterior integración de los dos bancos vascos (Bilbao y Vizcaya) en el BBV, prefirió disparar al exterior.

No tardó en dar el primer zarpazo. La mañana de un viernes de octubre de 1988, los servicios de prensa del banco convocaron a algunos medios en la terminal de vuelos privados de Barajas para un viaje a un lugar desconocido esa misma tarde. La escasa decena de periodistas supieron, ya a bordo, que el aparato se dirigía a Londres. El banco acababa de cerrar una alianza con el Royal Bank of Scotland y Botín, en un golpe de efecto, prefirió dar los detalles con suspense. Estaba radiante. Acababa de cerrar su primera gran operación.

Al poco tiempo llegaría la revolución. El banco lanzó las supercuentas, que ofrecían a los depositantes de cuentas corrientes una alta remuneración, e hizo temblar toda la estructura bancaria. Botín supo en seguida que con esta oferta, bautizada como 'la guerra del pasivo', había abierto otra brecha en un sector desconcertado, inmerso en problemas de fusiones y cada vez más presente en la prensa del corazón, mientras el viejo Botín contemplaba los movimientos desde el retiro en su residencia santanderina de El Promontorio. Aquello significó la licenciatura de Botín y el despegue del Santander, que llevaba con la lengua fuera a sus competidores. Sólo el BBV, que no había digerido la fusión, y la muerte de Pedro Toledo pudo responder con garantías, pero lo hizo medio año después. El Santander se hartó de captar depósitos y su cuota creció un 50%.

Al año siguiente el Santander abrió otra guerra, la del activo, con el lanzamiento de las superhipotecas, y posteriormente, los superfondos. El sistema bancario era un hervidero. El Banco de España estudiaba cualquier movimiento con máxima atención y veía cómo muchos bancos se metían en camisas de once varas. Los tres grandes presentaban síntomas de extrema debilidad. No extrañaban los intentos de compras y de fusiones. Así llegó la del Central y el Hispano. Y el camino sin retorno de Banesto, que se dejó llevar por una indiscriminada política de créditos, hasta que la autoridad monetaria lo intervino en diciembre de 1993.

Aseguran que Botín nunca tuvo prisa por crecer. Pero era su gran obsesión inconfesable. Heredó de su padre la espina que tenía clavada por el intento de Banesto de comprar el Santander en tiempos de Pablo Garnica y había madurado la idea de oparlo. Llegó incluso a plantearse esa posibilidad con el Gobierno socialista, muy preocupado por el rumbo adquirido por Conde. Pero la demostración de poder que demostró éste en la defensa de la OPA del Bilbao frenó los impulsos de Botín.

En abril de 1994, se presentó la oportunidad. El Santander ganaba la subasta por Banesto contra todo pronóstico. Presentó una oferta inigualable en una 'decisión legendaria', como la califica hoy un político que la vivió de cerca. Tras consultar con su equipo de confianza y sus asesores financieros y legales, pidió que le dejaran solo. En la soledad del despacho de Castellana, 24, puso la cifra mágica en la plica: 762 pesetas por acción, 313.476 millones de pesetas por todo el banco. La competencia lo tachó de barbaridad, pero quien se quedó con Banesto fue Botín. Su tocayo Ybarra, presidente del BBV, fijó un precio de 667. Y el todavía grupo público Argentaria, presidido por el hoy subordinado de Botín, Francisco Luzón, se ajustó al precio más real de mercado, 566. Para rematar la faena, Botín fichó a la práctica totalidad del equipo de salvación de Banesto, procedente del BBV, con Alfredo Sáenz a la cabeza. Hoy no se cansa de calificar Banesto como 'la joya de la corona'. Algunos expertos sostienen que esta entidad la guarda como 'moneda de cambio' para otras operaciones de calado, pero Botín insiste que 'no está en venta'. Los que le conocen bien aseguran que 'Banesto era la obsesión de su padre y representa para él pasar de Emilito a don Emilio'.

Por aquellos tiempos, antes de la operación Banesto, Botín atravesó su momento más amargo. El juez Miguel Moreiras le imputó un delito por las denominadas cesiones de crédito, instrumentos financieros opacos al fisco que el Santander ofrecía a sus clientes. Cuentan que, mientras declaraba ante el juez, Botín ordenó a un furgón dar vueltas por el entorno de la Audiencia Nacional ante la eventualidad de que el juez le fijara una cuantiosa fianza. El fiscal había solicitado 8.000 millones.

Aunque Bankinter avaló la fianza de 2.000 millones, que permitió a Conde abandonar la cárcel en enero de 1995, el ex banquero atacó sin éxito a Botín con acusaciones de blanqueo de dinero tras la venta de acciones de First Fidelity, en el que el Santander había comprado un paquete importante y que permitió obtener unas cuantiosas plusvalías cuando aquél se fusionó con el Union. Pérez Escolar, condenado en el caso Banesto como Conde, muy probablemente, acudirá a la junta con su batería de preguntas sobre Banesto. En aquella época tan convulsiva también el financiero Javier de la Rosa, condenado por el caso KIO, buscó el apoyo del Santander para la fusión de Cros y ERT en Ercros.