El talento reclama su recompensa

Los dos grandes impulsores del cambio en la nueva economía son, a juicio de numerosos profesionales entrevistados para un estudio realizado por Towers Perrin y The Economist Intelligence Unit, la tecnología y la escasez de talento. Ambos factores constituyen y constituirán, todavía con mayor intensidad en el futuro, la clave del rendimiento de las empresas. Esto quiere decir que las estrategias empresariales de éxito ya no son las mismas que hace unos años.

En el nuevo entorno, según Tony Gennaoui, director general de Towers Perrin, las personas han dejado de representar un coste y se han convertido en uno de los activos de las empresas, 'el más importante'. Gennaoui incluso va más lejos y afirma que en los sectores más avanzados, como el de telecomunicaciones o nuevas tecnologías, los trabajadores han adquirido un nuevo estado: el de 'inversores de su capital intelectual', una consideración que altera las relaciones hasta ahora establecidas entre organizaciones y profesionales, y que obliga a que las primeras desarrollen sistemas para compensar la inversión.

Los trabajadores han adquirido en la actualidad un nuevo 'status': el de 'inversores de su capacidad intelectual'

Por compensación, Gennaoui entiende mucho más que la mera retribución. 'Engloba el entorno de trabajo, las posibilidades de desarrollo y aprendizaje y los beneficios como pensiones y seguros', señala. Se trata de crear un proyecto que resulte atractivo para los profesionales con talento que aportan valor a la empresa. Y para eso es necesario entender los valores de la persona y lo que les motiva. A pesar de que el salario no es un elemento definitivo para retener talento, sí es importante al menos que lo que la empresa gasta lo haga de la manera más efectiva posible. Esto quiere decir, por una parte, que a cada trabajador se le debe remunerar por su desempeño, y por otra, 'flexibilizar el paquete retributivo para que sea él quien elija aquello que más le interesa', explica.

En cuanto a otros factores que contribuyen a retener a los mejores profesionales, el estudio diferencia los motivos que fomentan el compromiso con la empresa y los que refuerzan la intención de quedarse. Entre los primeros figuran aspectos como 'la confianza y la transparencia de la dirección, las relaciones profesionales internas, la tolerancia al estrés o el enfoque hacia el cliente y la calidad, factor este último que repercute también en la intención de permanecer dentro de la organización'. La calidad del jefe directo y las posibilidades de desarrollo y aprendizaje condicionan de manera importante este deseo, según casi todos los entrevistados.

Estos elementos son además los responsables de la imagen de marca interna, un concepto que Gennaoui introduce diferenciándolo de la marca externa. 'Una cosa es cómo conoce el público una determinada marca y otra cómo se percibe esa misma empresa como empleadora', afirma. '¿Cómo se trabaja dentro de esa empresa?, eso es lo que atrae a los profesionales y lo que crea el compromiso de quienes ya están trabajando para ella', añade. El reto consiste en encontrar la convergencia de tal manera que 'la sensación que tienen los empleados al trabajar en una organización se identifique con lo que la marca representa en el mercado'. 'A los empleados les debe gustar su trabajo, pero además les debe gustar hacerlo en esa empresa, y no en otra. En eso consiste el reto', dice.

En este sentido, otro trabajo emprendido por Accenture sobre los aspectos más importantes del rendimiento del personal revela que las mejores empresas, además de ofrecer bonificaciones y acciones a sus empleados más talentosos, 'proporcionan una completa gama de oportunidades profesionales y de desarrollo personal a los profesionales clave'. Sin embargo, y a pesar de que una amplia mayoría, en torno al 80% de los casi 500 directivos consultados, considera que los aspectos relacionados con las personas son ahora más importantes que nunca, más de un tercio opinan que sus empresas no están prestando la suficiente atención a este problema. De hecho, aunque la formación y el desarrollo son las principales propuestas para mejorar el rendimiento del personal, sólo un 25% de organizaciones ha introducido algún cambio en lo referente al crecimiento profesional de sus empleados.

Gennaoui señala que actualmente las carencias de las plantillas para hacer frente a los retos de la nueva economía hacen referencia a temas como 'la innovación, la iniciativa empresarial, la polivalencia y el entendimiento del e-business'. Desoír estas necesidades puede acarrear graves consecuencias, en opinión de Luis Céniga, socio de Accenture, que afirma: 'Los empleados se muestran cada vez más impacientes con las promesas de los directivos de prestar mayor atención a sus problemas y están asumiendo un mayor control de sus propias carreras. Hasta que los directivos se ocupen de estos problemas de forma efectiva seguirá siendo muy difícil para las grandes compañías construir y mantener un equipo profesional de alto rendimiento'.

Aunque el mayor esfuerzo se concentre en el colectivo de profesionales más importantes para el desarrollo del negocio, lo cierto es, según Tony Gennaoui, 'que las organizaciones deben ser capaces de definir y analizar el impacto que cada uno de los puestos de trabajo puede tener sobre los objetivos de la compañía'. Señala como ejemplo el caso de un hotel en el que las señoras de la limpieza pueden contribuir a mejorar la fidelidad de los clientes gracias a tareas tan simples como dejar una tarjeta con el nombre y el número de la gobernanta por si el cliente necesita algo o revisar los aparatos (televisión, teléfono, luces) para asegurarse de que todos funcionan.