"Una libra fuerte amenaza la producción en el Reino Unido"

El presidente mundial de Nissan Motor, Carlos Ghosn, impulsor del plan de reflotamiento de la compañía después de que Renault adquiriese el 36,8% de su capital, afirma que para Nissan en Europa la base industrial en España es "esencial". Sobre todo si se mantiene la sobrevaloración de la libra esterlina y se complica la exportación de vehículos producidos por la marca japonesa en suelo británico. Nissan estudia desplazar sus futuras inversiones fuera del Reino Unido, a pesar del éxito de su fábrica allí, por la desfavorable relación de cambio de la libra con las monedas continentales.Brasileño de nacimiento, libanés de origen y francés de nacionalidad y formación, Carlos Ghosn se ganó el apelativo de cost killer en Renault, donde fue el artífice de los años felices con enormes beneficios. Ahora en Tokio le llaman seven eleven porque su despacho está abierto las 24 horas. Hace dos semanas llegó a la presidencia de Nissan Motor.

Pregunta. El tipo de cambio de la libra esterlina genera grandes problemas a las empresas que exportan desde allí. ¿Esto podría llevar a la deslocalización de Nissan hacia la Europa del euro?

Respuesta. Nosotros hacemos inversiones que maduran en tres o cuatro años y no podemos sentirnos luego prisioneros por razones que son ajenas a la compañía, como la moneda. Hemos pedido al equipo de Sunderland [la fábrica de Nissan en el Reino Unido] ir lo más lejos posible en el plan de reducción de costes de un 30%. Queremos tener el máximo de visión posible sobre la relación que existirá entre la libra y el euro, porque de eso dependerán las decisiones futuras. Quizá, el desplazamiento de nuevas inversiones a la zona euro [se refiere al sustituto del modelo Micra, al que optan tanto la fábrica de Nissan en Barcelona como las fábricas continentales de la aliada Renault].

P. ¿Cuál es su impresión sobre el entorno español?

R. La situación de Nissan en Inglaterra es exactamente inversa a la de España. En España, el entorno es muy favorable, pero la situación de la fábrica no es la mejor. En Inglaterra es al revés, Sunderland [5.000 empleados] es la fábrica más productiva de Europa, líder industrial y excelente en calidad, es la benchmark de todas las fábricas de constructores de automóviles en Europa. Por contra, el entorno no es el mejor: sus costes se pagan en moneda fuerte y sus ingresos vienen en monedas que se debilitan respecto a la libra esterlina. Es evidente que la relación de cambio de la libra esterlina con el euro no es favorable a la producción de automóviles en Inglaterra, ya que exportamos a Europa y la mayor parte de nuestros costes son ingleses. Ésta es una situación que nos preocupa en el corto pero también en el largo plazo.

P. ¿Qué futuro tiene Nissan Motor Ibérica?

R. Para Nissan, España es un mercado muy importante, donde tenemos un 4,5% de penetración y muy buena imagen de marca. Pero podemos hacerlo aún mejor, gracias a los nuevos productos y al buen equipo que tenemos allí. Como base de operaciones, la fábrica de España es extremadamente importante porque sólo tenemos otra en Europa [la del Reino Unido] y está siendo cuestionada por la revaluación de la libra esterlina. La libra fuerte ha supuesto una incertidumbre para el futuro de las inversiones en Inglaterra, que no existe en España. Somos conscientes de que en España tenemos un clima ambiental muy favorable. Pero, por otra parte, es evidente que nuestra base industrial en España no es la mejor. Por eso hemos definido la primera parte de un plan para elevar el nivel de calidad de producción y la competitividad de las instalaciones españolas. Todo esto porque somos conscientes de que es esencial para Nissan que la base industrial en España sea lo más competitiva posible. España tiene vocación, creo, de desarrollarse en el futuro como base industrial de Nissan, pero bajo la condición de que el plan de mejora de resultados nos convenza de la mejora de competitividad de las instalaciones españolas.

P. Mejorar, ¿en qué sentido?

R. Sobre todo, en lo relativo a los costes fijos. Con ello reforzarán su posición dentro de la alianza entre Nissan y Renault, en la perspectiva de un futuro cercano en el que compartirán plataformas, lo que quiere decir que las dos marcas serán compatibles. Entonces la competencia para que la fábrica de Nissan en Barcelona consiga la producción de un determinado producto será una fábrica de Renault, también española.

P. Nissan anunciaba en abril unas pérdidas récord de 6.700 millones de euros, un poco después de cumplirse el año desde que Renault decidió adquirir un 36,8% del capital de la firma japonesa. ¿Ha sido una sorpresa?

R. Las pérdidas se han producido por las provisiones del propio plan. Las pérdidas operativas, que existen aún, son muy pequeñas. En esas pérdidas no ha habido sorpresa para nosotros. Cuando Renault tomó un 36,8% del capital de Nissan mucha gente nos decía: ¿están seguros de que lo han visto todo en la contabilidad? Pues bien, nosotros hemos querido clarificar y asegurarnos que en el futuro no tendríamos sorpresas.

P. Usted prometió dimitir si la compañía no entra en beneficios antes de 2001 ¿Lo mantiene?

R. Lo mantengo. No es fácil, pero estoy convencido de que llegaremos a esos resultados positivos.

P. Hace unos meses, Nissan y Renault anunciaban la unificación de sus canales de distribución europeos. Un plan que cuesta 480 empleos, casi todos en Europa. Los concesionarios de Nissan en algunos países, como Francia, estan revueltos. Incluso han acudido a los tribunales ¿Qué soluciones prevé?

R. Nuestros distribuidores no identifican a menudo cuál será para ellos la ganancia con la operación. Debemos ayudarles a ver los beneficios de la unificación de las estructuras Nissan y Renault. Cuando un constructor que representa un 3% del mercado europeo se alía con otro que representa un 11% del total todos ganan, pero el pequeño es el que gana más.

P. ¿Cómo evalúa la marcha de su plan de revitalización de Nissan?

R. Llevamos tres meses con él y estamos en línea con los objetivos globalmente previstos. Hay sectores en los que vamos más adelantados de lo previsto; en otros, algo más retrasados. Es excelente, por ejemplo, el resultado del plan con los proveedores, que es un sector muy importante para nosotros porque el 60% de los costes de cada automóvil depende de las compras al exterior. También vamos bien con los cierres industriales en Japón [que afectarán a 21.000 personas]. También en el plan de producto vamos bien, así como en la evolución del mercado americano, donde hemos aumentado la penetración gracias al éxito de los nuevos productos.

P. Parece entonces que el problema está concentrado en el mercado japonés...

R. Para tener idea del reto hay que conocer que hace 26 años Nissan ocupaba el 30% del mercado interior japonés, y que hoy escasamente supone un 17% o 18%. El declive ha sido continuado. Por otra parte, el objetivo general, también en Japón, es la rentabilidad de todos los negocios y, claro, darle la vuelta a la situación; la reconquista del mercado de Japón no es cosa de unas semanas. Creo que esta inversión de tendencia de declive en el mercado japonés se visualizará en 2002.

P. ¿Siente haber suscitado reacciones nacionalistas en contra de que un hombre de Renault decida el futuro de una de las principales empresas de Japón?

R. Yo me he sentido muy bien acogido en Japón. Hay mucho interés por lo que yo hago. Sé que soy extranjero, pero no hay nada de peyorativo en ello. No me he sentido excluido o rechazado en ningún momento. La verdad es que no hay un rechazo al plan por connotaciones nacionalistas.