La resaca de un fracaso

El pasado martes, los inversores valoraron la fusión de Telefónica y KPN con la subida más alta de la historia de la veterana compañía española. Ayer, tras la ruptura, pasó lo contrario. Para la holandesa, el efecto fue más neutro (subió el 2,88% el martes y ayer empató con el cierre del viernes). Tanto entonces como ayer, la empresa que preside Juan Villalonga ha sido protagonista. "Era la que más ganaba y es la que más pierde", justifican en la empresa tras el fuerte retroceso de ayer.La interpretación de los inversores deja muy a las claras los beneficios que la operación tenía para Telefónica y que las razones de la ruptura tienen más calado político que empresarial. Los directivos de la empresa lo defienden con argumentos visibles: Telefónica y KPN formarían un grupo de primera magnitud mundial (se metería entre los top del sector), con una presencia considerable en América y Europa (Telefónica es un bocado muy apetitoso para otra empresas precisamente porque es líder en Latinoamérica) y un valor bursátil -antes de la caída de ayer- cercano a los 25 billones de pesetas. En definitiva, KPN era un complemento ideal para Telefónica. Parecía que Villalonga había encontrado, tras tantos fracasos (BT, MCI-Worlcom...), la empresa apropiada para codearse con los gigantes de las telecomunicaciones.

En primera instancia, los principales accionistas de la operadora recogieron el proyecto con cierto entusiasmo. Sin embargo, en el consejo expresaron puntos de desavenencia que, finalmente, fueron razones de peso para que se decantaran por rechazar la fusión. Tanto para el BBVA como para La Caixa -más para el banco que para la caja- la integración de KPN suponía que su participación se diluyera y que, por el contrario, el Estado holandés pasara a tener en torno al 17% de la compañía resultante como consecuencia del 43% que posee en la actualidad en KPN. Otra tesis utilizada fue que la empresa holandesa cuenta con acuerdos con competidoras como Qwest y Bell South que podrían hacer complicada una convivencia en el seno de Telefónica, según fuentes del banco.

En el fondo de esta actitud parecen existir razones de otra índole. Las críticas de los inversores apuntan a la presión política, opuesta a que en una entidad que acaba de privatizarse entre de nuevo capital público. El vicepresidente Rato, en una actuación que no ha gustado nada al Gobierno holandés, aireó una carta del titular de Economía holandés, Gerrit Zalm, en la que se comprometía a privatizar KPN en un periodo inferior a 18 meses. De hecho, el BBVA, que ayer se apresuró a marcar distancias con Villalonga al decir que "las alianzas se firman con la empresa, no con su presidente", ha encontrado ahora mejor sintonía con el Gobierno tras terminarse el plazo de dos meses concedido para presentar su plan de desinversiones al que le obligó el Ejecutivo para aprobar la alianza estratégica con Telefónica.

Ahora, la incógnita radica en la capacidad de reacción de una y otra empresa. Telefónica se tiene que rehacer del golpe recibido mientras crecen las dudas sobre la continuidad de su presidente. De momento, Villalonga ha sondeado en los fondos de inversión estadounidenses en busca de apoyo y en la empresa aseguran que continuarán con otros proyectos. Su obsesión es ganar musculatura para rechazar cualquier posible ataque hostil de adquisición y dirigir la búsqueda de alianzas. En este sector, en imparable aumento, el tamaño parece cada vez más importante para triunfar.

KPN, por su parte, no ha tardado en abrir nuevos caminos. Está empeñada en una conquista internacional en grande y no está dispuesta a esperar. Sólo 48 horas después de romper las avanzadas negociaciones con Telefónica, la dirección de la operadora holandesa continúa en "intensas conversaciones" con nuevos socios potenciales.

Joop Drechsel, el director ejecutivo de KPN para mercados internacionales, resumió la actitud con un "a rey muerto, rey puesto". "El mundo está lleno de niñas bonitas", dijo entre risas, sólo unas horas después de llegar de Madrid y percatarse de que el grupo espanol era "una casa dividida". Dividida, según esas fuentes, en el consejo y en el equipo directivo. Paul Smits, el primer ejecutivo de KPN y uno de los artífices de la agresiva expansión, subrayó que en la cúpula de Telefónica había "problemas internos que no quiero saber" .

KPN se ha empeñado en no mostrar su desilusión por el fracaso de la fusión. El grupo holandés es una "candidata atractiva para un matrimonio", asegura el periódico financiero Het Financieele Dagblad y en su partida de póker mantiene relaciones simultáneas para una posible fusión, y entre los nombres que se barajan se incluye el grupo japonés NTT Docomo.

La compañía holandesa tiene un fuerte crecimiento, especialmente una fuerte posición en el sector de telefonía móvil (KPN Mobile) en Alemania (E-plus), Holanda, Bélgica (KPN Orange), Hungría Pannon GSM), Ucrania (UMC) e Indonesia (Telkomsel). Sólo en Holanda, KPN tiene 3,6 millones de abonados y en toda Europa un total de 8,5 millones de abonados, lo que la coloca en el número 11 entre los países europeos. "Un complemento ideal para Telefónica", reiteraban ayer en la operadora española (véase gráfico). Entre las dos empresas formarían el cuarto grupo de Europa y el noveno del mundo por capitalización bursátil.

El paso de gigante de KPN para llamar la atención de Telefónica fue dado recientemente con la adquisición alemana de E-plus por 1,5 billones de pesetas. Los balances de KPN, listado en las bolsas de Amsterdam, Londres y Francfort, han arrojado cifras positivas y las ganancias netas de 1999 fueron de 133.000 millones de pesetas. Smits descarta posibles fusiones en los sectores de teléfonos móviles con socios españoles. "Grande o pequeño, no hay diferencia. Te quedas sentado con los mismos problemas internos. No lo queremos".

"Una fusión tan grande sólo puede hacerse con amore y amore no había en el último estadio de las negociaciones", dijo. Smits advierte de que la resistencia de accionistas importantes de Telefónica por el 43% de las acciones del Estado holandés en KPN son "inexplicables". El Gobierno holandés había llegado a un acuerdo con el grupo de telecomunicaciones de desmantelar sus intereses en un plazo de un año y medio. "No había problema".

La privatización de KPN se inició en 1989. La expansión internacional siguió en 1991 con Unisource, cuando KPN conoció a Telefónica. Esa alianza, en la que formaban parte un socio sueco y otro austriaco, quedaría rota por iniciativa del propio Villalonga. "Encontrar aliados no costará", aseguran.