Dos maneras de hacer banca
A raíz de la crisis de Banesto y su solución, se ha puesto de moda decir que el conjunto de los grandes grupos bancarios españoles se había partido en dos. Pienso que efectivamente es cierto que nuestros cuatro primeros grupos bancarios privados no constituyen, al día de hoy, un conjunto armónico. Pero, en mi opinión, desde el punto de vista académico, que es el que quisiera dar a estos comentarios, ni la división se justifica, por la razón que se acostumbra a dar, el tamaño; ni han sido los sucesos de 1993 y 1994 los que han dado lugar a la diferenciación entre los grandes bancos. El proceso viene de mucho más lejos y se puede definir como el resultado de dos estilos, dos maneras de hacer banca.No estoy hablando de los modelos de banca definidos por su objetivo, es decir, banca industrial y banca comercial. Me estoy refiriendo a la postura adoptada ante un dilema que forzosamente se ha de presentar, tanto a la banca industrial como a la banca comercial, como, sin duda, a la banca universal que mezcla, en las proporciones que sea una y otra actividad. El dilema ineludible, ante el cual no hay más remedio que pronunciarse, es el que ofrece la alternativa crecimiento-rentabilidad. La opción consistentemente mantenida, por uno y otro de los dos objetivos, que en su versión máxima son evidentemente antagónicos, es lo que determina los dos estilos de hacer banca a que me estoy refiriendo.
Estas dos maneras de hacer banca, tal como las he definido, han estado latentes en el sistema bancario español a lo largo de los últimos treinta años, por lo menos. Pero el momento clave, en el que las dos concepciones sobre el negocio bancario aparecen de manera más nítida y producen sus más espectaculares efectos, hay que situarlo en septiembre de 1989, cuando el Banco Santander inaugura la estrategia de crecimiento mediante el aumento del interés pagado a los depósitos.
En mi opinión, que frecuentemente he expuesto en mis clases, la estrategia del Santander fue el resultado de una decisión largamente meditada y seriamente fundada. El Santander quería aumentar rápidamente su tamaño. Partiendo de una base de rentabilidad y solvencia extremadamente confortable, podía y estaba dispuesto a hacerlo, sacrificando el margen porcentual de intermediación, al tiempo que se proponía compensar el deterioro del margen, ampliando la gama y el cobro de los servicios distintos de la intermediación financiera. Con esta decisión, confirmada por las actuaciones posteriores, el Santander declara optar por el estilo de crecimiento y, a mi entender, estaba y sigue estando en óptimas condiciones para que esta estrategia le rinda los frutos que espera.
Los profesores de estrategia empresarial, y también los consultores, afirman que cuando una entidad irrumpe en el mercado con una acción como la descrita, la reacción de los competidores no se hará esperar; en el escenario dibujado por los consultores que utilizó el Banco Santander, la hipótesis más, optimista era que la respuesta vendría a los dos meses. La verdad es que la reacción se produjo a los seis.
En septiembre de 1989, entre los bancos grandes, el que estaba en mejores condiciones de solvencia y rentabilidad para seguir la línea iniciada por el Santander era, sin duda, el Banco Popular. Pero este banco confirmó la que había sido su postura, desde siempre claramente declarada: entre crecimiento y rentabilidad optaremos por lo segundo; sabemos que necesitamos de un crecimiento mínimo, pero, alcanzado éste, no sacrificaremos la rentabilidad para superarlo.
De esta forma, los dos bancos grandes más rentables definieron nitidamente dos estilos claramente diferenciados de hacer banca. Dada la calidad de los protagonistas, es obligado decir que amos pueden ser acertados.
Sólo el paso del tiempo y el criterio que se quiera aplicar para enjuiciar los resultados permitirán afirmar si uno de los dos es mejor, De hecho, esta es la gran polémica que anima las discusiones de los casos de estos dos bancos, tanto en clases de master como de perfeccionamiento de empresarios.
De los restantes bancos grandes, en el momento del inicio de la guerra, el que se hallaba en peores condiciones para apuntarse a la política de crecimiento era el Banesto; y, sin embargo, fue él el que, en febrero de 1990, inició el seguimiento del Santander. Como el consenso era que "no habría dos sin tres", los restantes también siguieron, adhiriéndose, con mayor o menor énfasis, al modelo de crecimiento. El resultado fue la escisión en dos grupos de los hasta 1993, cinco primero bancos privados españoles. A un lado, el Popular; al otro, los cuatro restantes. Esta división queda claramente reflejada en el cuadro en el que forma de flechas diferentemente orientadas, se deja constancia de los logros en crecimiento y rentabilidad del Popular, que opta por equivocarse solo, y del Santander, junto con los que, con distintas fortunas, han querido imitarle.
La conclusión, para mi, es que es cierto que el grupo de los primero bancos españoles se ha dividido en dos; pero la clave de la división no es el tamaño sino la rentabilidad. Esta afirmación se ve confirmada por el otro cuadro que acompaña estas reflexiones y en el que se ve la distancia que separa la evolución de la rentabilidad de los que priman el crecimiento a expensas de la rentabilidad y del que hace lo contrario, advirtiendo que, si del resultado neto se deducen los beneficios atípicos, la separación es todavía más patente.
