El BBV prefiere contener los beneficios y destinar 116,000 millones a saneamientos y amortizaciones

"No se trata de volver a los cuarteles de invierno para esperar tiempos mejores. Pero frente a las ambiciones de estrategia internacional y paneuropea, pondremos el énfasis prioritario en el mercado nacional". Con estas palabras, el presidente del Banco Bilbao Vizcaya, Emilio Ybarra, expresaba ayer en Bilbao la necesidad de replantear su estrategia ante las dificultades que amenazan a un sector que precisa una "reconversión y reestructuración".

En la dirección del banco se han impuesto los criterios conservadores y se ha preferido la solvencia al destinar a dotaciones y amortizaciones un total de 116.000 millones de pesetas en vez de aumentar el beneficio.El año 1990 no fue un ejercicio brillante para el BBV, como reconoció Ybarra durante la junta de accionistas. A pesar de ello, la entidad obtuvo un beneficio bruto de 141.000 millones de pesetas, el más alto del sistema financiero español pero igual que el obtenido en 1989.Las razones del estancamiento de los beneficios se derivan de causas generales al sector como el aumento de la competencia por el efecto de las supercuentas y el impacto negativo de la crisis del Golfo. En el caso del BBV a estas causas generales se añade la pérdida de casi dos meses del ejercicio por la guerra interna desatada por la sucesión de Pedro Toledo y la reducción del margen financiero al finalizar la entidad dos situaciones de privilegio (exención de coeficientes en Banca Catalana e imposibilidad de captar pasivo barato a través de primas únicas).

Ybarra insistió en mantener una actitud prudente en la gestión, aunque ello conlleve no presentar resultados espectaculares. En su discurso recalcó que sólo hay un banco con un solo espíritu". Sin embargo, las secuelas de la fusión aún no han desaparecido. Desde la integración de los bancos Bilbao y Vizcaya se han reducido 400 oficinas y la integración completa de los grupos informáticos, hoy al 70%, no llegará hasta el mes de julio.

La guerra de las supercuentas, "una carrera que nosotros no iniciamos y que ha supuesto un incremento del pasivo, no ha sido buena para la banca porque se ha producido de una manera excesivamente rápida", añadió el presidente del BBV. Frente a esta pérdida de iniciativa que han supuesto las supercuentas, el BBV se replantea la estrategia para consolidar su liderazgo. Su objetivo es transformar el banco en una gran empresa distribuidora de productos y servicios, no necesariamente bancarios. Para ello cuenta con ocho millones de clientes y 2.800 oficinas, y mantiene relaciones con el 84% de las empresas españolas.

Gestión unificada

El banco mantiene su vocación de permanencia en las grandes empresas industriales en las que participa, destacando Repsol, Iberduero, Hidrola, Sevillana y Telefónica. El presidente del banco anunció que "estamos agrupando nuestras inversiones industriales en corporaciones según el tipo de actividad, con el objetivo de facilitar la gestión unificada". Aunque Ybarra esquivó mayores precisiones, de sus palabras puede deducirse una posición claramente favorable a la concentración de sus participaciones en el sector eléctrico.El año 1991 no será tampoco un ejercicio brillante. Las previsiones estiman un crecimiento del margen del 5% y del 10% en beneficios. Las dificultades vendrán por el aumento de los gastos de explotación, e Ybarra mostró su inquietud por los gastos de personal, cuyo convenio se negocia ahora y que puede incrementar sus costes, según el propio Ybarra, entre un 6% y un 7%. Mejorar la productividad implicará nuevas revisiones de plantilla (actualmente 30.000 personas) en torno a unas 1.000 personas durante el presente año.

Para contrarrestar el impacto de la crisis, Ybarra pidió al Banco de España una reducción del coeficiente de caja que supuso para la banca un coste de 850.000 millones el pasado año y que le permitirá afrontar en mejores condiciones el mercado único europeo.