Pablo Longoria: “El Marsella es el Boca Juniors de Europa”

Rostro oval, piel cetrina, bigote incipiente y aire juvenil bajo un flequillo decimonónico, componen la figura de la videollamada. En la redacción de la revista francesa So Foot le apodan Proust y es imposible no relacionar esa imagen con el retrato del autor de En Busca del Tiempo Perdido. Solo que Pablo Longoria (Oviedo, 34 años) no parece haber perdido ni un segundo. A finales de febrero, el magnate estadounidense Frank McCourt lo puso al frente de su empresa, el Olympique de Marsella, la institución futbolística con más solera de Francia, convirtiéndolo en el primer presidente millennial y gamer de la historia de los grandes clubes de Europa.

Pregunta. ¿Cuál fue su primer trabajo en el fútbol?

Respuesta. Empecé colaborando en Punto Radio. Pero siempre quise trabajar en la estructura de un club. Como era tremendamente difícil, la primera experiencia que tuve fue con Eugenio Botas. Un día me presenté en su oficina, le dejé mi curriculum vitae y le presenté un libro que había hecho con diez jugadores jóvenes. “Quizás te sea útil”, le dije. Me terminó llamando.

P. ¿Recuerda qué contenía aquel currículum?

R. Lo iba hinchando. Que abrí una página web, que colaboraba en radio, que hacía colaboraciones en algunas páginas de Internet… Lógicamente era un currículum vacío. Creo que Eugenio valoró más la valentía que le eché presentándome. Él tenía una empresa de asesoramiento a clubes. Ahí empecé a asesorar al Recreativo y al Racing. Y más adelante, fui un poco por mi cuenta: Newcastle, Recre, Atalanta, Sassuolo, Juventus, Valencia...

P. ¿Qué habilidad tiene usted que hace que los clubes le contraten?

R. Al principio ofrecía algo diferente. Era un chaval de 20 años con un conocimiento de fútbol, de situaciones, de diferentes mercados en un momento en el que no existían tantas herramientas tecnológicas como ahora. La gente simplemente decía: “Nos puede ser útil porque tiene mucha información”. Más adelante quizás lo que llamó la atención puede ser una sensibilidad a la hora de analizar a los jugadores. Creo que ese ese el punto en el que más me he destacado para crecer.

P. ¿Cómo desarrolló esa sensibilidad?

R. Tienes que tratar de distinguirte por ser tú mismo. ¿Qué es lo que quizás marcó la diferencia? Que a la hora de ver jugadores yo soy un loco. Llevo viendo Europeos sub-16, sub-17 y campeonatos de jóvenes desde que tengo 12 años. La autocrítica me ayudó a desarrollar un método o un parámetro de valoración. Entender por qué un jugador en el que yo creía mucho cuando era joven no llegaba a nada, y analizarme a mí mismo haciendo autocrítica para detectar cuáles son los factores que han llevado a un jugador a un punto positivo o no. Todavía analizo con tres, cuatro años vista, por qué me he equivocado en las valoraciones.

Lo que llamó la atención a los clubes puede ser mi sensibilidad. A la hora de ver jugadores yo soy un loco. Llevo viendo Europeos sub-16 y sub-17 desde los 12 años

P. Los brokers bursátiles describen una relación de sesgos emocionales que hacen que a la hora de valorar activos financieros se cometan errores más o menos previsibles. ¿Cuál es el sesgo que más tienen que evitar los tasadores de futbolistas?

R. No es lo mismo analizar un jugador joven que un jugador en su plenitud. Para mí, lo más importante cuando ves a un joven es la sensación que te hace ver más allá, al jugador del futuro, en base a parámetros muy sensibles y de sensaciones que te cree el jugador. Más allá de muchos conceptos como pueden ser las aceleraciones, la velocidad, la alta intensidad, la técnica… En relación a los jugadores más expertos, a partir de los 23 años, cuando tienen más de 100 partidos como profesionales, la clave es la adaptación a una idea concreta de juego, en relación a la filosofía y a la historia que tiene tu equipo detrás.

P. El ultimo factor que mencionó es la técnica. ¿La clase está sobrevalorada?

R. Prefiero pensar en casos concretos, en jugadores de los que yo sepa el desarrollo natural que van a tener cuando son jóvenes, a jugadores que solo tienen técnica. En el fútbol moderno la técnica tiene que aplicarse a una idea de intensidad, de jugar con velocidad, con aceleración. La técnica es un recurso que te permite ganarle tiempo a la jugada en un fútbol que evoluciona hacia lo físico y la alta intensidad.

P. Se dice que usted era un virtuoso del Fútbol Mánager, el juego electrónico de Sega.

R. Eso es una leyenda que se ha creado. No es del todo cierto. Siempre digo que a la generación de los que estamos entre los 30 y los 40 en España no nos marcó el Fútbol Mánager sino el PC Fútbol. Mi generación se pasó horas y horas jugando al PC Fútbol y tratando de imaginar cómo construir un equipo, cómo fichar y cómo vender jugadores. En mi caso era un poco diferente porque me gustaba jugar al PC Calcio: fue lo que me regalaron. Y con cinco años me conocía todas las plantillas del fútbol italiano y todos sus mecanismos. Esa pasión que tuve por el fútbol italiano fue lo que me hizo orientar mi carrera hacia algo más internacional.

P. Su generación se ha criado en la cultura de la superinformación que deriva de Internet. Está de moda el análisis de datos. ¿Usted cómo lo emplea para gestionar la política deportiva?

R. Un exceso de información es tan peligroso como no tener información. Lo más importante es no trabajar sobre la cantidad sino mucho sobre la calidad, orientado siempre a hacer algo muy concreto. Lo más importante es la concreción. A los datos les doy mucha importancia pero subordinándolo a la sensibilidad del scouting tradicional, sobre todo de adaptación del jugador que buscas a una idea de juego. En el OM tenemos un departamento muy bueno de análisis: tratamos de crear métricas propias para el análisis de jugadores en base a nuestra filosofía de juego.

El proyecto que intentamos realizar con Sampaoli intenta ser una vuelta al amateurismo, a la esencia de tener pasión por jugar al fútbol, divertirte jugando y dar placer a los aficionados

P. El modelo de Udinese creó tendencia: gran red de ojeadores, captación de jugadores jóvenes infravalorados, y aumento exponencial de los ingresos gracias a las ventas de esos activos, a veces sobrevalorados. ¿Ese es el futuro de los clubes pequeños y medianos?

R. Udinese ha sido brillante durante muchos años quizás porque Udine es perfecta para eso: es una ciudad de montaña, cerca de la frontera con Eslovenia. Lo que funciona en Udine puede que no funcione en Turín. Hay que adaptar el modelo a la historia y a la ciudad. Tienes que pensar que los dos activos más importantes de un club de fútbol son el estadio propio y cada uno de los jugadores que tienes en tu plantilla, que siempre se revalorizan no solo por la calidad individual que tengan sino por el rendimiento colectivo y, sobre todo, por el resultado deportivo. Creo que el resultado deportivo es el mayor vehículo de canalización de un ejercicio económico: cuando tienes buenos resultados todos los ingresos aumentan. Tienes que hacer fútbol de una forma ética y equilibrada. ¿Cómo? Buscando un resultado deportivo pero también teniendo activos dentro de tu plantilla que sean jóvenes, exportables; porque la compraventa de jugadores es lo que te permite hacer el equilibrio económico o lograr superávit.

P. El equipo sigue atascado entre el sexto y el quinto puesto, y uted llegó a la presidencia después de una revuelta popular que desencadena la destitución del entrenador, Villas Boas, y el cese del anterior presidente. ¿Qué aprendió de esa crisis?

R. La violencia siempre tiene que ser condenada. Vivimos en una sociedad en la que los hechos de violencia cada vez están más justificados, sorbe todo la violencia gratuita de las redes sociales. Pero desde la gestión de un club de fútbol tu única forma de responder es tratar de hacer fútbol para tu gente con el respeto de los valores históricos y la idiosincrasia del club para el que trabajas. Es fundamental recuperar la esencia: jugar al fútbol para dar placer a tus aficionados. Cuando tú eres dirigente es como si la afición te regalase algo: “gestiona mi pasión y mi sentimiento”. El fútbol es un vehículo social que te permite experimentar una serie de sentimientos que tu vida cotidiana no te genera. Como dirigente tú eres el garante de los sentimientos de la gente.

P. Su primera decisión estratégica fue fichar a Sampaoli. ¿Por qué?

R. Para volver al sentimiento puro de Marsella. Es fundamental que cualquier espectador que vaya al campo sienta una identificación. La decisión pasa por dos puntos: un punto sentimentalista, porque Sampaoli encaja perfectamente con la mentalidad de la ciudad y del club, recuperando valores históricos; y por otra parte con una propuesta futbolística que la gente aquí demanda. Presión alta, agresividad en la presión tras pérdida, tratar de guardar la posesión de balón para ser un equipo que pueda defender en bloque alto en la mayoría de las acciones… Ese modelo está mucho más arraigado en la mentalidad de la afición que cualquier otro. No es supremacismo. Pero Marsella es una ciudad muy pasional y necesitas una idea de juego igualmente pasional.

P. ¿Cómo definiría esa pasión?

R. Yo cuando voy a fichar un jugador, especialmente si son sudamericanos, les digo: “Vienes a jugar a Boca Juniors de Europa”. En Marsella el esfuerzo no es negociable. Hay tres ciudades muy similares en el mundo: por una parte Nápoles, por otra Buenos Aires y Montevideo. Nápoles no tanto, porque Marsella es un puerto de entrada de inmigrantes y es una ciudad trabajadora y es un mix de culturas. Por eso es muy bueno el símil de Boca.

La formación en Francia es equiparable a la formación de los jugadores del baloncesto en Estados Unidos. Es el fútbol que todavía se juega en la calle, es la formación individual antes que colectiva. Francia en cuanto a fútbol es la NBA de Europa

P. La afición y la plantilla son francófonas. Sin embargo, vimos que Marcelo Bielsa fue idolatrado sin hablar una sola palabra de francés, y Sampaoli habla en castellano. ¿Cómo resuelven la cuestión lingüística?

R. El idioma oficial del club es y debe ser el francés. Pero el lenguaje del fútbol es universal: lo que importa son los conceptos que se transmitan y no la palabrería que rodea los conceptos. Si defines esos conceptos toda la gente te va a seguir. ¿Cómo los comunicas? Marsella es una ciudad de integración en la que todo el mundo tiene su lugar; y por tanto quizás aquí sea donde a todos se nos permite hablar en nuestra lengua madre para que podamos convivir. Esta es una de las ciudades de Europa que, sin ser capitales de Estado, tiene un mayor número de nacionalidades distintas.

P. Sampaoli dice que ha venido a ofrecer una cultura. ¿A qué se refiere?

R. Por una parte a crear una cultura del trabajo. Es un acierto porque Marsella no es una ciudad sofisticada. Es una ciudad de esencia, genuina. El proyecto que intentamos realizar intenta ser una vuelta al amateurismo, a la esencia de tener pasión por jugar al fútbol, a la esencia de divertirte jugando, y pensar que tú haces fútbol para tus aficionados y tú puedes provocar emociones en la gente. Y que si vamos todos en la misma dirección esas emociones son un catalizador para que todos logremos el éxito. ¿Es importante la especulación racional? Sí, pero son más importantes los valores: lo que hizo que un día nos enamorásemos del fútbol.

P. El fútbol francés de clubes ocupa el octavo puesto del ránking FIFA. ¿A qué se debe la depresión?

R. El fútbol francés vive una búsqueda de dirección. Los problemas con Mediapro, la negociación de los derechos de televisión, nos ha hecho plantearnos muchas preguntas de hacia dónde queremos ir. Creo que el contrato de Mediapro nos podía permitir no ser un país tan exportador. Estamos en un punto donde buscamos nuestra identidad como campeonato: si continuar siendo un campeonato exportador de talento en el que los jugadores salen de la Ligue 1 con 18, 19, 20 años y así es difícil aumentar el nivel, o ser un campeonato que logre establecerse dentro del top cinco europeo con una mayor seriedad. Entiendo que el campeonato francés es complicado por el gran número de transiciones y el gran poderío físico de los jugadores. Cuando juegas muchos partidos te ves superado por el ritmo y hay que buscar ese equilibrio añadiendo pausa. El equipo nacional juega de una manera especulativa buscando siempre el contragolpe y aprovechando la velocidad de sus jugadores ofensivos mediante una buena organización defensiva; pero en la Ligue 1 se juega de una forma completamente diferente; y el PSG trata de ser muy propositivo dando rienda suelta a las individualidades. No hay una línea de coherencia lógica. Somos los propios dirigentes que tenemos cierta categoría en el fútbol francés los que tenemos que dar a cada uno de nuestros clubes una identidad muy clara.

P. ¿Cuáles son las ventajas y los déficits de la cantera de Francia?

R. Todos los clubes van a fichar a Francia porque es el país exportador por excelencia en Europa por esa mezcla de culturas. Pero hay algo fundamental que uno tiene que entender: la formación en Francia es equiparable a la formación de los jugadores del baloncesto en Estados Unidos. Es el fútbol que todavía se juega en la calle, es la formación individual antes que colectiva. Francia en cuanto a fútbol es la NBA de Europa. Se forman jugadores muy individualistas, no dentro de una idea muy concreta de juego, precisamente por esa búsqueda de la identidad. En Francia no hay un modelo francés de juego. Objetivamente, si analizamos todo el globo, es uno de los países que menos entrenadores exportan. No venden ideas colectivas. Pero a título individual es el que más jugadores exporta porque el jugador francés sigue jugando en la calle, especialmente en muchos barrios de París, Marsella y Lyón. Ahí los niños siguen jugando en la calle y eso hace que tengan una formación individualista que les ayuda a marcar las diferencias, pero no se forman para integrarse en un modelo de juego.

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