Puig vol perfumar el món

Marc Puig, el president i conseller delegat de la companyia, va deixar ben clares les seves ambicions el mes de maig passat: “Volem facturar 3.000 milions d'euros el 2025 i estar entre els tres grans grups mundials de perfums, amb un 12 % del mercat”. És un objectiu massa agosarat? Per a una empresa que ha doblat les vendes en els últims nou anys, de 984 a 1.933 milions d'euros, no sembla impossible tornar a apujar-les un 50 % en set: té totes les cartes per aconseguir-ho. Ja es troba entre els cinc primers grups en el sector de la perfumeria mundial, amb el 10 % de quota de mercat (en el segment de luxe) i amb una extensa cartera de marques (40), entre les quals destaquen ensenyes exclusives i pròpies com Carolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier. Alguns dels seus perfums com L’Air du Temps de Nina Ricci o One Million de Paco Rabanne figuren entre els més venuts del món.

En el seu camí cap als 3.000 milions en vendes, Puig, que no ha respost a les preguntes d'aquest diari, també presenta entre els seus actius la seva globalitat: ven el 86 % fora d’Espanya. A més a més, gaudeix d'un marge de rendibilitat considerable: en els últims nou anys ha triplicat el benefici net, que l’ha portat de 82 milions a 242 milions d'euros. A aquesta sèrie de fortaleses, cal sumar-hi una altra: és la seva tendència a concentrar-se en l'activitat de perfumeria, mentre la moda (un negoci de gran competència) només suposa el 5 % dels seus ingressos. “Aquesta estratègia li proporciona un nivell d'especialització únic en el sector”, destaca Ramón Monegal, experfumista de l'empresa.

Ara bé, en el trajecte cap a la meta que s'ha marcat Puig també s'enfronta a notables desafiaments. Per exemple, l'ús intensiu de caixa. El llançament de nous perfums s'ha multiplicat en els últims anys i les inversions per situar-los en un mercat global són cada vegada més exigents. Un esforç inversor especialment sensible per a un grup com el català que opera en 150 països, amb 26 delegacions. La dificultat d'atendre les principals marques de la seva cartera explicaria que la companyia perdés l'any passat les llicències dels perfums de Prada i Valentino, dues de les seves marques més valuoses i cares.

Passa el mateix amb l'adquisició de marques o firmes de luxe. Les molt exclusives són tan escasses que es posen a la venda a preus impossibles. Puig va tenir la sort de fer les seves principals adquisicions abans que arribés la bogeria de preus en el sector. Per exemple, va aconsegir Paco Rabanne el 1987, Carolina Herrera el 1995 i Nina Ricci el 1998. El 2012 va intentar comprar Valentino a Permira, que va ser adquirida finalment per May-hoola, el fons de la família reial de Qatar. Preu? 700 milions d'euros. En aquesta guerra per les compres (i els llançaments de fragàncies), el grup català acostuma a trobar-se amb gegants com LVMH (47.000 milions de vendes), L’Oréal (27.000 milions) o Estée Lauder (13.700 milions), amb beneficis que multipliquen els de Puig.

A més a més, aquests grups cotitzen a borsa, “la qual cosa”, assegura Jordi Damià, expert en la indústria d’EAE Business School, “n’incrementa la solvència”. En el sector hi ha qui opina que l'empresa, que va flirtejar amb la sortida al mercat borsari el 2008, va cometre un error en no fer-ho. Des que Marc Puig va anunciar el seu interès per fer el salt al parquet, la capitalització de companyies amb negocis similars al seu s'ha disparat. LVMH ha multiplicat el seu valor per 9 en l'última dècada; Estée Lauder per 12, i Shiseido per 5. “Resulta molt complicat créixer en aquest sector si no ets a la borsa”, postil·la Damià, que creu que “això ha frenat l'expansió del grup, especialment en el capítol de compres corporatives”.

Aposta orgànica

La seva expansió s'ha fet bàsicament per via orgànica. Des de principis de segle, quan va comprar Myrurgia i Gal —operacions, que, segons Agustí Vidal, perfumista de Symrise, “van marcar l'esdevenir de Puig com a empresa espanyola més important del sector”—, el grup només ha fet tres adquisicions d'entitat. El 2011 va comprar Jean-Paul Gaultier a Hermès per 70 milions d'euros. Tres anys després va comprar el 25 % de STL, dels germans d’Adolfo Domínguez i l'exclusivitat de la línia lifestyle CH Carolina Herrera per uns 70 milions. I l'any passat va comprar la belga Dries Van Noten.

Conscient que els seus recursos són relativament escassos, la companyia ha intentat deixar anar llast al llarg dels últims 15 anys, “la qual cosa ha anat marcant el seu pas d'empresa multiproducte [amb moda i cosmètica] a únicament perfumera”, explica Damià. En aquesta línia, va vendre Payot (de Myrurgia) el 2014 i, quatre anys després, Vitesse. També ha frenat les seves ambicions en la moda. Malgrat que el 2009 Manuel Puig, vicepresident del grup, va declarar l'interès de la companyia per aquest sector, en l'actualitat l'activitat i ingressos de les seves filials més exclusives —Carolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier— en moda són molt limitats.

La tasca de deixar anar llast no sembla que s’hagi acabat. Els experts creuen que Puig ha de racionalitzar la seva cartera de marques, si vol centrar-se en el luxe. La companyia manté desenes d'ensenyes del segment mass market (amb perfums a 8 o 15 euros) com Agua Brava, Brummel, Pacha o Azur. També es qüestiona en el sector si una empresa com Puig ha de seguir produint marques sota llicència (en la seva majoria, del mass market) com Adolfo Domínguez, Don Algodón, Springfield o David Bustamante. Malgrat l'abundància de marques, només dues, Carolina Herrera i Paco Rabanne, facturen més del 50 % dels ingressos totals del grup. De fet, el mateix conseller delegat de Puig va comentar recentment que Paco Rabanne i Carolina Herrera “podrien arribar a facturar 1.000 milions d'euros cadascuna en els propers anys”.

La història recent de Puig té un nom, el del president, Marc Puig. Fill de l'anterior president, Manuel Puig, en Marc va arribar al càrrec de conseller delegat el 2004 quan la companyia estava sortint d'una etapa de fort creixement (havia multiplicat la facturació per nou entre el 1994 i el 2001) per entrar en un període d’estancament tenaç. Entre el 2001 i el 2009, les vendes van quedar encallades en 900 milions. La situació va arribar a ser tan difícil que l'empresa va haver de fer un ERO i tancar dues fàbriques. Si al final l'empresa va tornar a créixer va ser perquè va reforçar l’aposta per la internacionalització, una vocació del grup de tota la vida.