Arnault, al asalto de Carrefour

Bernard Arnault es la primera fortuna de Francia y la decimotercera del mundo. Con sus 23.000 millones de dólares, está al frente de un imperio -el grupo LVMH- que tiene su corazón en el llamado sector del lujo, es decir, de grandes marcas ligadas a la moda o al consumo de gente con dinero, de Dior a Dom Perignon pasando por Fendi, Kenzo, Berluti, Henessy, Moët-Chandon, Loewe y un considerable etcétera. Pero este caballero millonario, que se hace construir un edificio por Frank Ghery para albergar su colección de arte, también invierte en otros sectores: inmobiliario, turismo, fondos de inversión y, desde hace poco, en la gran distribución.

Hace un año, concretamente el 6 de marzo de 2007, Nicolas Bazire, hombre de confianza de Arnault, y Sébastien Bazin, presidente de la sección europea de los fondos de inversión estadounidenses Colony, acudieron al despacho de Robert Halley, presidente del Consejo de Control del grupo Carrefour, para explicarle que ya no era el amo en su casa. En efecto, Bazire y Bazin o, mejor dicho, el grupo Blue Capital, que hermana las dos sociedades que representan, ha adquirido ya en Bolsa el 9,1% de las acciones de Carrefour. Más de lo que posee de manera directa la familia Halley -un 3%- y casi tanto como lo que controla indirectamente, un 13%.

"Sólo puede desarrollarse lo que antes se ha conquistado", afirma el hombre más rico de Francia

El segundo grupo de distribución del mundo ha cambiado de manos dos veces en lo que va de década. Puede haber una tercera

El grupo Carrefour ha cambiado de naturaleza dos veces en el transcurso de la década. La primera fue en enero de 2000, cuando se hizo efectiva la fusión entre Promodès (Halley) y Carrefour (familia Bernard), que creaba el segundo gigante mundial -tras Wal Mart- y el primero europeo en materia de distribución, con 250.000 trabajadores, presente en 25 países a través 9.000 tiendas. El segundo cambio se produjo en diciembre de 2003, cuando fallece Paul-Louis Halley. A partir de ese momento se hace evidente que la fusión no se ha consumado, que los equipos de las dos marcas trabajan en paralelo y que el presidente-director general, Daniel Bernard, no es la persona adecuada para llevar las riendas de la compañía.

Los Halley pondrán todo su peso en la balanza para desplazar a Bernard y le sustituirán por el español José Luis Durán. Pero los Halley son accionistas que quieren que su empresa sea rentable, ya no son industriales emprendedores. Y Arnault ve en ese cambio de actitud -y en la rentabilidad y complementariedad del grupo- una puerta abierta a sus ambiciones y a un tercer cambio de naturaleza.

Parodiando el lema de una marca de chocolate, puede decirse que Arnault aportará unas gotas de clase a un universo de brutos. De él se ha dicho que "conduce sus negocios como esquía: sin caer jamás". A veces se equivoca -con la adquisición del diario económico La Tribune perdió unos 150 millones de euros y en la explosión de la burbuja de las puntocom una cantidad indeterminada-, pero cree saber enseguida por qué y reaccionar adecuadamente.

Bazin y Colony parecen ahora menos entusiastas que hace un año: el valor inmobiliario de los locales Carrefour no es el mismo, la crisis del consumo afecta a varios países y los beneficios rápidos se alejan. Bazire no comparte el desánimo. "La valoración del patrimonio no lo es todo", explica en el semanario económico Challenges, "porque nosotros y Carrefour tenemos la misma estrategia frente a la globalización". Es decir, llegar primero y escoger sitio, tal y como hicieron -cada uno por su cuenta y riesgo- Louis Vuitton o Carrefour cuando optaron por implantarse en China.

Se trata de marcas mundiales, y eso permite que fuera de Europa sean recomendables sinergias que en el Viejo Continente no conviene plantearse. Por ejemplo, en Dubai, Louis Vuitton puede alojarse en un centro comercial de Carrefour sin que su imagen se resienta. En China las tiendas de productos de belleza Sephora también encuentran cobijo bajo el mismo techo que el hipermercado.

Durán, que hace un año puso su dimisión sobre la mesa, parece haberse adaptado a los intereses de sus nuevos accionistas y haberles convencido de ciertas cuestiones. Él celebra que "haya caído un tabú y que ahora la misma marca Carrefour pueda servir al mismo cliente en diferentes momentos del día o de la semana". Es decir, que Champion o Shopi, otras marcas del grupo, quedan incorporadas a una estrategia global. Y Durán sigue a su cabeza.

Para Arnault, entrar en el universo de Carrefour supone una inflexión en su trayectoria, pero ésta, que había arrancado ligada a la industria textil en el norte de Francia, hace ya más de treinta años que se bifurcó para luego diversificarse. Durante más de una década le acusaron de ser un mero especulador, de haber adquirido Dior, por ejemplo, sólo para revenderlo.

Hoy Arnault se queja de la clasificación de millonarios elaborada por la revista Forbes. "Lo que me molesta es que mi nombre aparezca junto a personas que han heredado o especulado". Es decir, que no tienen una estrategia, a las que les falta ambición, un proyecto, que no piensan, como él, "que sólo puede desarrollarse lo que antes se ha conquistado. Lo que me interesa es continuar profundizando el avance de LVMH sobre los otros grupos".

Carrefour tuvo el año pasado un beneficio neto de 2.299 millones de euros, un 1,4% más que en 2006. Su resultado operativo aumentó en un 3,4%, hasta alcanzar los 3.291 millones de euros. La facturación de la compañía subió el 6,8%, para cerrar el año en 82.148 millones de euros. En Francia, su principal mercado, el resultado operativo retrocedió el 5,7%, mientras que en el resto de Europa aumentó sólo un 1,2%. América Latina y Asia fueron la otra cara de la moneda. En la primera zona, las ganancias crecieron un 86,6%, y en Asia, el 27,6%.