"No creemos en los despidos"
Las reducciones de plantilla son malas, según el responsable de la línea alemana
Se incorporó hace más de 30 años a Lufthansa y ha trabajado en Australia, Canadá, EE UU, Arabia Saudí, Nueva Zelanda... Actualmente, como responsable de las ventas y servicios de la compañía alemana en Europa, tiene su sede central en el Reino Unido, desde donde dirige un equipo de 1.300 personas con las que trata de potenciar su presencia en 50 países.
Pregunta. A pesar de la recuperación que han registrado en el último trimestre del ejercicio, parece que, según los primeros avances, no ha sido suficiente para equilibrar las cuentas de 2003.
Respuesta. Los tres últimos meses fueron muy prometedores, pero no contrarrestaron los primeros ocho meses; de lo contrario, hubiéramos tenido unos beneficios importantes.
En el futuro será necesario que Europa hable con una sola voz con EE UU de momento no es posible por su relación especial con Gran Bretaña"
Las líneas de bajo coste han demostrado que ese negocio se puede mantener y se mantendrá, han creado nuevos segmentos de mercado"
[Las pérdidas anunciadas se elevan a 980 millones de euros]. Desgraciadamente, a pesar de los últimos tres o cuatro meses de mejora, el total del año no fue satisfactorio para la industria aérea, no sólo para Lufthansa.
P. ¿Con qué previsiones han iniciado este ejercicio?
R. Si no hay ningún incidente importante, como ataques terroristas [la entrevista es anterior al atentado de MAdrid], otra neumonía atípica o similar, creemos que 2004 será un año de recuperación para el tráfico aéreo en general y para la economía alemana, que es muy importante para nosotros y para el resto de Europa. Somos optimistas y creemos que eso ocurrirá en la segunda mitad del año.
P. ¿Esperan un resultado positivo o negativo?
R. Será positivo, tenemos que ser optimistas. No sabemos lo que va a pasar, pero espero que tengamos un año normal.
P. ¿Eso significa que no aplicarán medidas como la anunciada recientemente por British Airways de una nueva reducción de 3.000 puestos de trabajo? ¿Están preparando algún plan de reducción de plantilla o de otro tipo de costes?
R. No, no significa eso, es justo lo contrario. Aunque creemos firmemente que tenemos que mantener nuestros costes, situarlos en un punto en el que tengamos posibilidades de obtener ganancias. Nuestro objetivo en Europa, por ejemplo, es bajar el coste unitario en un 30%, tomando para ello muchísimas medidas.
P. ¿En cuánto tiempo?
R. En el año 2004.
P. ¿Sin despidos?
R. No creemos en los despidos, porque nuestra experiencia es que cuando tienes un mal momento y echas a mucha gente, en muchos casos se trata de gente joven, que es el futuro de la compañía. En los dos últimos años, desde que empezó nuestra crisis no hemos despedido a nadie y esperamos seguir así. Las circunstancias laborales del Reino Unido son muy diferentes. Tienen una mayor rotación. British Airways puede también incorporar a 1.000 empleados de manera muy rápida. En Alemania intentamos ser más estables. Aunque eso supone que a veces tenemos que pedir algunas concesiones, como jornadas laborales más cortas, como pasó el año pasado y podría suceder también este año.
P. Muchos analistas vaticinan un futuro en Europa en el que sólo quedarán tres grandes grupos aéreos que se formarán en torno a Lufthansa, Air France y British Airways. ¿Cree que va a ser así? ¿Va a ser suficiente para poder competir en el futuro con las compañías estadounidenses?
R. Parece que, efectivamente, habrá tres empresas principales que formarán el núcleo de tres grandes grupos que se están formando ahora. Quizá haya algunas compañías pequeñas que sigan siendo independientes, especialmente si tienen protección del Gobierno, pero básicamente, el tráfico aéreo estará centrado en tres alianzas. Si estos tres grupos serán lo suficientemente fuertes para competir con las compañías estadounidenses es una pregunta difícil. Personalmente, creo que sí, porque, aunque están atravesando un mal momento, gracias al gran mercado interno de EE UU se recuperarán. La pregunta es si habrá tres grupos en EE UU o desaparecerá alguna compañía. Si acaba habiendo sólo dos grupos, entonces habrá un desequilibrio, y eso puede forzar a Europa a reconsiderar su situación. Pero son sólo especulaciones. Creo que en este momento hay un equilibrio justo.
P. Y en esa situación, ¿cómo ven desde Lufthansa las negociaciones actuales sobre la política de cielos abiertos entre la Unión Europea y EE UU?
R. La Unión Europea quiere negociar en nombre de todas las compañías, y por ahora creemos que podemos negociar mejor nosotros mismos, por Alemania. Pero creo que en el futuro será necesario que Europa hable con una sola voz con Estados Unidos. Todavía no es posible porque Gran Bretaña y Estados Unidos siguen teniendo una relación muy especial: el acuerdo de Bermudas. Aunque no creo que sobreviva, porque no se ha puesto al día.
P. La venta reciente de una parte de su participación en Amadeus, ¿obedece únicamente a razones económicas y financieras?
R. Amadeus es una inversión financiera que hemos venido evaluando regularmente dentro del contexto de la gestión de nuestra cartera de acciones. El clima actual del mercado es favorable, lo que ha supuesto, desde nuestro punto de vista, una buena oportunidad para deducir el aumento del valor de estos bienes no estratégicos y para reforzar nuestra base de capital. De hecho, la venta de las acciones de Amadeus ha sido un éxito y, como resultado de ella, Lufthansa obtendrá un beneficio de unos 290 millones de euros. De cualquier forma, y desde un principio, nosotros nunca excluimos la posibilidad de vender las acciones de Amadeus.
P. ¿Supone eso que van a desviar inversiones hacia otra central de reservas?
R. No solemos hacer comentarios sobre rumores, pero lo cierto es que no estoy informado de esa posibilidad.
P. El éxito de las líneas de bajo coste, ¿hay que achacárselo a ellas únicamente o responde también a errores de las líneas tradicionales?
R. Probablemente, ambas cosas. Yo creo que han hecho su trabajo, han demostrado que este modelo de negocio se puede mantener y se mantendrá, han creado nuevos segmentos de mercado. Aunque también se comen un poco de nuestros segmentos clásicos. Probablemente no hiciéramos bien nuestro trabajo y ahora tendremos que aprender a hacer frente a esto.
P. Iberia ha empezado a cobrar las comidas en clase turista. ¿Es ése el camino para competir?
R. Ésa es probablemente la pregunta más difícil que se plantea nuestra industria en Europa en los próximos dos o tres años: ¿cómo vamos a hacer frente a las compañías de bajo coste? ¿Nos defendemos igualándonos, rebajando el servicio e intentando recortar costes? Porque, al mismo tiempo, queremos servir al viajero de negocios. En Lufthansa creemos que debemos concentrarnos primero en nuestros puntos fuertes, conscientes de que el segmento de bajos costes va a permanecer. Estamos estudiando el sector, pero todavía no hemos tomado la decisión de si nos deberíamos mover hacia el tráfico descentralizado o si podemos mantenernos sirviendo comidas gratis. Tenemos un equipo de estudio como todas las líneas aéreas en Europa, creo.
P. También parece que empiezan a afectarles los planes de ahorro de muchas empresas que envían a sus ejecutivos de viaje en líneas de bajo coste...
R. Así es. Hay una tendencia clara en compañías que utilizan ciertas rutas que sirven compañías de bajos costes. Lo hemos notado, por ejemplo, en la ruta Colonia-Viena, con muchos hombres de negocios de empresas grandes. Lo notamos, pero no es realmente una amenaza, porque en su mayoría la gente de negocios tiene que planificarse a corto plazo, y entonces las compañías de bajo coste son con frecuencia más caras que las compañías establecidas. Si tienes que reservar uno o dos días antes, no consigues los mismos precios.
P. En cuanto a la renovación de su flota, ¿cómo llevan las presiones de Boeing y Airbus?
R. Desde que somos una compañía privada, no tenemos necesidad de tener en cuenta ningún aspecto político. Antes éramos propiedad del Gobierno, que estaba implicado en Airbus, y había presión para que lo apoyásemos, pero ahora somos completamente libres y decidimos, exclusivamente en función de los aspectos comerciales, el tipo de avión y el tamaño que necesitamos y, sobre todo, por la economía que aporte.
La dictadura de la Bolsa
Pregunta. Algunas compañías, con su privatización se han desprendido de las influencias del Gobierno, pero ahora parece que se someten a la dictadura de la Bolsa. Parece que se gestionan con la vista puesta en Wall Street o Francfort en su caso.
Respuesta. Es cierta la observación. Ahora ya no tenemos presión de nuestro Gobierno, pero la Bolsa nos presiona de alguna manera. Yo diría que nuestras decisiones se toman en su mayor parte en función del aspecto comercial y para asegurar nuestro éxito a largo plazo. La Bolsa sólo se interesa en el éxito a corto plazo y aquí es donde nace la tensión. Debido a la reciente crisis, las líneas aéreas no son tan atractivas como antes para que la gente invierta en ellas, y si miras nuestras ganancias, están entre el 1% y el 3%. La industria textil no trabaja por debajo del 15% y la automovilística también es más alta, así que cada vez es más difícil para las líneas aéreas como industria atraer dinero e inversión. Y esto nos obliga a actuar, a reaccionar más ante la Bolsa, para intentar mostrarnos de una forma atractiva a corto plazo.
P. Pero no es una situación nueva...
R. Hay una tensión que no conocíamos antes, discusiones nuevas sobre qué es más importante, si mantener a los empleados contentos o a los clientes, si mirar hacia el futuro o hacer dinero rápido para demostrar que somos capaces de devolverlo. En Europa esto es bastante nuevo. En EE UU, desde hace tiempo todo el mundo por la mañana lo primero que mira en el periódico son las noticias de bolsa. Y nosotros lo estamos aprendiendo ahora.
P. ¿Que van a hacer?
R. Es muy difícil, porque quieres satisfacer a los clientes y a los empleados, que sólo producirán si tienen una actitud positiva y son leales, y tienes también que mirar a la Bolsa, y transmites mensajes diferentes. Tenemos delante las negociaciones con los sindicatos, que van a ser duras porque mantienen algunas prestaciones que ya han desaparecido en otros países; al mismo tiempo necesitamos hacer grandes inversiones en nuevos lugares y nuevos productos, y los sindicatos, naturalmente, nos acusarán y la Bolsa pregunta por el nuevo producto, por las inversiones... Siempre hay una lucha, a corto y a largo plazo, interior y exterior, pero así es la vida.
