"La calidad en la agroalimentación tiene un precio"

Segoviano de nacimiento y burgalés de adopción, Tomás Pascual es uno de los empresarios españoles más destacados del último siglo. En poco más de 30 años, casi en solitario, ha levantado uno de los mayores grupos agroalimentarios del pais con una facturación de unos 900 millones de euros y una plantilla superior a los 4000 puestos de trabajo directos.

Amigo de la innovación y la diversificación, fue pionero en 1971 en la fabricación de leche uperisada, UHT o de larga duración de la mano de Tetra Pack, empresa con la que ha caminado durante las últimas tres décadas, y que supuso la revolución en el mercado lácteo.

Sus familiares y amigos más allegados, en una reciente publicación sobre su vida, le calificaban de niño como curioso, astuto, laborioso y voluntarioso. Quienes le conocen hoy más de cerca, le califican tambien como religioso, viejo zorro, pillo, desconfiado, pícaro y tenaz. Acaba de cumplir 77 años. Aunque dice que ha delegado competencias en su hijo Tomás, sigue al pie del cañon y está en todas las decisiones. Presume de dedicar a la empresa más de 14 horas diarias y también de gozar de la amistad y el cariño de todos sus trabajadores que hace varios años solicitaron y lograron para él la medalla al mérito en el trabajo. Señala que su obsesión es crear riqueza y empleo.

"Aquí nunca hubo reparto de dividendos, todo queda en la empresa. En los últimos tres años hemos invertido más de 300 millones de euros"

"No hay mercados maduros, sino empresarios sin ideas. Leche Pascual apostó siempre por adelantarse a los cambios de la demanda"

"Tener más de 1.000 vendedores que llegan a 150.000 puntos es el gran activo del grupo frente al poder de la gran distribución"

"He funcionado siempre con préstamos para el desarrollo del grupo, pero puedo presumir de que nunca he dejado de pagar una letra"

Para Tomás Pascual la empresa es vender y consecuente con esa filosofía sigue siendo un viajante y vendedor nato. Tiene siempre a mano su pequeña libreta donde apunta direcciones de casi todos los contactos que pueda hace en el trabajo diario y en vacaciones para enviar una muestra de sus productos. Innovador en la oferta alimentaria, otra de sus obsesiones como grupo es la calidad. Por diferentes razones no es amigo de aparecer en la prensa y en los últimos 30 años han sido escasas sus aparacioenx voluntarias en los medios de comunicación. Tampoco es amigo de los sindicatos de clase en sus empresas y prefiere que la representatividad la ostenten los independientes. Admira de sus empleados el trabajo, la fidelidad y el agradecimiento por tener un empleo. Lleva mal que sus directivos hagan ostentación de poder o dinero. Rechaza que le califiquen como empresario del PP, aunque es amigo de Aznar y proclama su amistad con algunos socialistas. "Yo estoy con todos".

Pregunta. ¿Cuál ha sido el secreto para construir el grupo Leche Pascual?

Respuesta. Aquí no hay misterios. Todo el secreto es trabajar mucho, ser constantes y tenaces en la lucha para lograr los objetivos.Yo, como primer trabajador de la casa, debo ser el primero en dar ejemplo en dedicación.

P. Cómo fueron los inicios de Tomás Pascual como empresario?

R. Como corresponden a la época, muy pobres. Mis padres tenían una tienda de coloniales y posteriormente también la cantina en la estación de Aranda. Allí comencé vendiendo bocadillos en el tren. Más tarde comenzamos la distribución de los productos agroalimentarios en bici, luego en moto, y finalmente con un camión que me permitía llegar antes que nadie a los clientes.Luego, todos los hermanos entramso en otros negocios como la producción de piensos, huevos o cerdos.

P. ¿Cuándo desembarcó en el negocio de la leche?

R. En Aranda existía una sociedad cooperativa formada por medio centenar de socios que se hallaba en dificultades. Los responsables de la Caja de Ahorros Municipal de Burgos me invitaron a adquirir la empresa. Yo les dije que no tenía dinero para su compra y que además no sabía nada de leche. Me dijeron que por el dinero no me preocupase, que lo ponian ellos, que de leche ya aprendería. Y aprendí. Denominamos a la empresa Industrias Lácteas Pascual y entramos en ella todos los hermanos. Era 1969.

En mi afán por innovar realicé varios viajes al extranjero para conocer las técnicas de la leche UHT, uperisada o de larga duración y en 1972 poníamos en marcha de la mano de Tetra la primera línea de producción de este tipo de leche en España

P. ¿Cómo fue el primer negocios en la leche?

R. Mal. Estuve a punto de tirar la toalla y de vender la empresa a lo que era entonces Lactaria, del INI. Por aquel entonces funcionaban los precios autorizados. Para la leche eran 17 pesetas litro y a mí me salía a un coste de 19 pesetas. Yo les decía a los de la Comisaría de Abastecimientos y Transportes que para vender leche con calidad había que hacerlo a un precio más elevado y no me entedían. Un problema parecido al de hoy cuando se vende leche por debajo de costes y yo digo lo que vale un litro de leche de calidad. De los precios autorizados se pasó en un determinado momento a precios comunicados; y ese paso fue el que nos permitió vender la leche a su precio y desarrollar la empresa.

P. ¿Cómo se calificaría como empresario?

R. Soy un hombre enamorado de su trabajo y empeñado en seguir creciendo como grupo. Soy exigente con todos los empleados, como lo soy conmigo mismo. Mi objetivo es ilusionar a todos mis trabajadores en su actividad. En Pascual somos como una gran familia. Además, puedo decir que nunca he devuelto una letra

P. Los directivos le suelen durar poco, dicen que porque usted manda mucho, que contra su sí no hay un no.

R. Esa es una imagen que se ha creado, pero que no responde a la realidad. Es cierto que han sido varios los ejecutivos que han salido de la sociedad en los últimos años. Pero no soy yo el responsable. A Pascual se viene a trabajar. Aquí no se viene a figurar, a que se pongan en la tarjeta "director general". Todos somos trabajadores del grupo. Y cuando uno no es principalmente eso, un trabajador, es el propio ambiente el que les empuja a salir.

P. ¿No ha pensado en irse?

R. No me quiero ir nunca totalmente de la empresa. Me gusta el trabajo y tengo todavía por desarrollar muchos proyectos. Ganar dinero es importante, pero para mí supone una mayor satisfacción poder crear empleo y riqueza.

P. No me diga que trabaja sólo para crear empleo.

R. Para mí es un orgullo haber creado 4.000 puestos de trabajo directos y muchos más indirectos. Esta es una empresa donde nunca hemos repartido dividendos.

P. Pero todo sigue quedando en casa, en familia.

R. Lo que digo es que aquí todo se reinvierte para seguir creciendo. Una empresa que no avance no tiene futuro. En los últimos años hemos invertido 300 millones de euros en mejorar estructuras y en nuevos negocios. Esta política no parará.

P. ¿Por qué su rechazo a la presencia de sindicatos como UGT y Comisiones Obreras en su empresa? Parece que los trabajadores que se afilian a esos sindicatos tienen los días contados en su grupo...

R. Yo no tengo nada contra los sindicatos. Lo que pasa es que en las elecciones los que ganan son las candidaturas de independientes. No echo a nadie por ser de un sindicato y si ha salido alguien de la empresa es porque no cumplía con sus obligaciones como trabajador.

P. Pero los sindicatos no le gustan y dicen que prefiere que funcione sólo el sindicato Pascual.

R. La verdad es que no me gusta que nadie me diga como tengo que hacer las cosas en mi empresas.

P. Se le califica como un hombre tozudo.

R. Soy muy cabezón. Cuando creo que en algo tengo razón, lo peleo hasta el final en todas las instancias y para ello no me importa dar mil patadas o recorrer todos los despachos del mundo.

P. Su política de diversificación le ha llevado a estar en muchos sectores y compitiendo con grandes multinacionales. ¿No es un riesgo excesivo tener abiertos tantos frentes?

R. La diversificación es una de las bases de la actividad del grupo buscando siempre nuevos nichos de mercado desde las lecveh a los cereales, zumos, aguas tortillas, ovoproductos o aguas.El secreto es hacerlo mejor que los demás, dar más calidad. Los resultados logrados ponen de manifiesto que estamos en el camino correcto.

P. La innovación de productos en torno a un mismo sector es una de sus constantes. ¿Acompañan los resultados a todas sus experiencias?

R. Yo creo que no hay mercados maduros, sino empresarios sin ideas. En líneas generales los resultados para la venta de nuevos productos nos han acompañado y vamos a seguir en esa dirección con unas inversiones en investigación de unos 40 milloens de euros anuales.

P. ¿Cuál sería el principal activoi de su grupo?

R. Además del equipo humano, creo que un pilar muy importante del grupo es la existencia de una red de distribución propia muy amplia. Puede ser más cara que otras, pero nos da unas posibilidades para vender que nadie dispone. Contamos con más de 1.000 vendedores y con 1.200 vehículos con acceso directo a 150.000 puntos de venta. Con esta estructura tenemos capacidad de para hacer una oferta muy diversificada en lugar de depender sólo de los grandes grupos de distribución.

P. Sus relaciones con la gran distribución no son precisamente las mejores y en algunos casos sus productos no se hallan fuera de algunos lineales.

R. Yo elaboro un producto de calidad y considero que el mismo debe tener un precio que permita el beneficio para el productor de la materia prima, para el industrial, además de un margen para ese propio distribuidor. Es lo que defiendo. Mi producto debe tener un precio justo y no acepto que me impongan precios con los cuales es imposible dar calidad y tener un beneficio. Si alguien acepta esas exigencias, allá su responsabilidad.Esta postura es las que en algunos caso ha impedido acuerdos con algunos grupos de la distribución y que supuso dejar fuera de los lineales mis productos. Pero, a final, el consumidor que demanda calidad es que que obliga a esa distribución a comprar mis productos. No se puede dar calidad a bajos precios y eso lo debereía seguir más la Administración.

P. ¿Cómo explica la política de las segundas marcas más baratas dentro del mismo grupo?

R. En Pascual es una práctica poco habitual, aunque en su día si llevé a cabo con otras marcas una ofensiva contra la venta de leches baratas como Intermilk. Hoy en el grupo sólo funciona la marca PMI, para la que utilizamos leche recogida en fines de semana.

P. Pascual tiene la imagen de calidad y dice que es su razón de ser. ¿Hasta qué punto responde esa imagen a la calidad y hasta que punto a la publicidad?

R. La publicidad es importante y por eso dedicamos a ello el 2% de la facturación. Pero, desde la recogida de la materia prima a los procesos de fabricación, la calidad es algo que cuidamos al máximo para hacer unos productos diferenciados del resto.

P. ¿El consumidor y la distribución aprecian la calidad alimentaria?

R. La marcha del grupo Pascual es síntoma de que el consumidor lo aprecia. Lo grave es que en muchos casos, desde la gran distribución se alientan precios bajos y se pone por delante el precio a todo lo demás. Hay que controlar más la calidad de los productos a bajos precios.

P. Tras varios años de peleas a diferentes niveles con Danone, al final logró para sus postres el nombre de yogur pasteurizado. ¿Le ha compensado esa guerra?

R. He mantenido esa guerra durante varios años porque creo que efectivamente mi producto es un yogur con la sola diferencia, respecto al tradicional, de que está pasteurizado despues de la fermentación. Al igual que puede haber diferentes tipos de leche según su tratamiento, yo entiendo que es lo mismo con el yogur.

P. ¿La autorización del yogur pasterizado fue un favor político?

R. No. Yo lo solicité a todas las instancias de la Administración y la batalla ha durado varios años.He dado muchas patadas con estudios científicos en la mano, pero no creo que menos que la competencia. Además ahí están para decir la última palabra los tribunales ante los recuersos planteados. Lo que no entiendo es por qué no se podía llamar en España yogur a un producto que tiene esa denominación en más de 20 países.