La caza de Juan Villalonga

El autor analiza la estrategia que utilizó el Partido Popular tras ganar sus primeras elecciones: apoderarse a cualquier precio de empresas, medios de comunicación y organismos de regulación que tenían la etiqueta de 'independientes'. Hoy, un enorme porcentaje de la maquinaria productiva está en manos del PP, que ha instaurado un nuevo modelo de Gobierno.

La suerte de Juan Villalonga parecía inmune a sus caprichos. Presidente de Telefónica por designación directa de José María Aznar, amigo de la infancia del presidente, recadero favorito del Gobierno para comprar empresas de comunicación con las que tratar el complejo de inferioridad del presidente del Gobierno respecto a la prensa, Villalonga es un caso de estudio sobre cómo un modesto y nada prometedor broker ambulante de Bankers Trust, McKinsey o Boston Consulting se aclimató con rapidez a la atmósfera enrarecida del nuevo poder político-empresarial del PP y se transformó en un ejemplo de megalomanía.

Hasta 1996, Villalonga deambulaba de empleo en empleo sin destacar ni por su brillantez ni por su aplicación. Algunos de sus conocidos aseguran que su trabajo en los bancos de inversión era sólo un poco superior al de becario o auxiliar bien considerado, pero pueden ser exageraciones. Su suerte empezó a cambiar un año o dos antes de las elecciones, quizá porque era conocida su relación con Aznar. Cuando el PP le introdujo en FAES, ese think tank en el que coincidió con Juan Fernández Armesto, su futuro quedó definitivamente encarrilado. Algunas empresas le contrataron para aprovechar la influencia política que se le suponía.

Incluso con ese valor añadido, Villalonga carecía del currículo notorio de otros financieros del PP. No podía compararse a la trayectoria de enriquecimiento continuo de Francisco González a partir de una casa de inversión (FG Inversiones Bursátiles), o a la profesionalidad desenvuelta y provechosa de un César Alierta, con De la Rosa o sin él.

A pesar de ello, unos meses después de su nombramiento llegó a creerse que él era la explicación de la escalada de Telefónica en Bolsa y se acostumbró a mirarse como el representante genuino de una nueva -y mejor- cultura empresarial, en la compañía de la que era presidente en toda España. El nieto del banquero Juan Villalonga, uno de los fundadores del Banco Central, estaba convencido de que todo le iba a ser permitido, como en las fábulas. ¿Cómo iba a suponer él, padrino de uno de los hijos de Aznar, cuyos estudios sufraga con generosidad, como corresponde a un padrino con posibles, que llegaría un día en el que el presidente del Gobierno le iba a dejar caer?

En sus últimos meses como presidente de Telefónica, sus directivos apreciaron que tenía dificultades para entender la realidad política en la que se veía obligado a desenvolverse. El caso es que cometió varios pecados contra el jefe Aznar, como el de mantener las stock options en Telefónica, o el que nunca se perdona en el PP, que es el de negociar con Prisa; entonces todos los soterrados agravios anteriores, que parecían nimios, resucitaron en forma de graves cargos en su contra.

Casi todo le estaba permitido menos poner en peligro la preeminencia de Aznar, no sólo en el partido, un terreno en el que Villalonga no jugaba, sino en el amplio espacio privado, contaminado por el Gobierno, que Aznar se reserva como predio particular.

No se conoce un solo país democrático en el que el presidente de la empresa más importante de su economía, privada, por supuesto, sea acosado por el poder público hasta que dimite, arrastrando por el camino la cotización de la empresa y perjudicando la imagen de la compañía y de la propia economía española en esa descabellada caza y captura.

Claro que tampoco se tienen precedentes de un Gobierno democrático que mantenga una separación absoluta entre grupos empresariales amigos y grupos hostiles. El Gobierno de José María Aznar tiene el dudoso privilegio de sentar densos precedentes en ambos casos.

Telefónica fue durante dos años una fuente pródiga en satisfacciones para Aznar y su entorno. Con el inagotable cash flow de Telefónica, el PP dispuso de una televisión privada a su entero servicio (Antena 3), una cadena de radio de las 102 emisoras dispuesta a cantar las alabanzas del poder popular (Onda Cero) y un grupo de prensa con ánimo favorable a prodigar los reportajes laudatorios sobre la economía aznarista (Recoletos-Pearson). Todo ello por la módica cantidad de unos 150.000 millones de pesetas, pagados por los accionistas de Telefónica para comprar activos puestos al servicio del Gobierno. Villalonga no tuvo empacho alguno en cambiar su idea inicial de que la primera empresa española no debía participar en medios de comunicación para, a indicaciones de su buen amigo Aznar, lanzarse a la acumulación obsesiva de periódicos, radios, televisiones y todo lo que pudiera utilizarse como propaganda directa e indirecta del Gobierno.

Fotografía de la alianza

'Lo que se ha revalorizado hoy Telefónica en Bolsa es más de lo que nos ha costado Antena 3', dijo un eufórico Villalonga 48 horas después de comprar la cadena de televisión. Es la mejor fotografía de la alianza entre un Gobierno que privatiza en falso y una empresa privatizada de mentirijillas: el dinero de la compañía se dedica a financiar inversiones provechosas para el presidente del Gobierno y no a remunerar a los accionistas, que es el principio de una economía capitalista.

Pero Telefónica fue algo más que un instrumento para comprar prensa adicta. Durante mucho tiempo desempeñó un papel clave en la financiación de las actividades del Gobierno de Aznar y del PP. El cash flow de la sociedad da para eso y mucho más, sobre todo si el Consejo está formado en su mayoría por independientes que hacen la vista gorda a según qué operaciones.

Veamos una de esas operaciones de financiación privada de los intereses públicos, prueba de la ocupación política de Telefónica y del fraudulento cruce de intereses públicos y privados. Digamos que la fecha aproximada es verano de 1997. En Moncloa -es decir, Aznar y sus fontaneros- existe preocupación por la 'falta de imagen' de España en Latinoamérica. Si se frota un poco el barniz retórico de la 'falta de imagen' española se encuentra sin dificultad la 'falta de imagen' del carismático Aznar. Los fontaneros y múltiples asesores del presidente proponen que se ponga en marcha una campaña -de publicidad y de información dirigida- para corregir el problema.

Telefónica corre con los gastos de la gran fiesta de la imagen aznarista con un procedimiento sencillo. Moncloa contrata a Burson Marsteller, el grupo de asesoría de comunicación más importante de nuestro país, para que diseñe la campaña de imagen de la España aznarí. Pero, qué casualidad, Telefónica también contrata a Burson Marsteller para desarrollar campañas poco precisas en el área latinoamericana. Algunos directivos de Telefónica empiezan a preguntarse cómo es posible que las facturas de Burson sean tan elevadas, cuando en realidad prestan servicios secundarios. La respuesta que reciben es que 'la promoción de Aznar y de España en el exterior también beneficia los intereses de Telefónica'.

Errores en cadena

Villalonga puede presumir de haber prestado muchos servicios como éste, que deben sumarse a la creación de un imperio de medios de comunicación que no tiene parangón en Europa. Quizá por esa razón se creía a salvo de cualquier viento de cambio o de los ataques de los burócratas del partido. Pudo haber sido así; pero encadenó una serie de errores impropios de un directivo avezado; porque aunque él no lo era cuando Aznar le sentó en el sillón de la empresa más grande del país, bien pudo haber aprendido algo durante los años de relaciones felices con Moncloa.

Los defensores de la visión doméstica de la historia datan el primer signo de decadencia del poderoso Juan en las navidades de 1998. Los Aznar y los Villalonga eran tan amigos que compartían momentos de austera confidencialidad en ocasiones de alto valor simbólico y sentimental. Como cualquier familia española, por supuesto. En aquella Navidad, los Villalonga (Juan y su esposa, Concha Tallada) viajaron a una estación invernal para pasar las vacaciones con el presidente y su esposa, como parte del séquito que sigue al Rey en estas fechas tan señaladas. Una noche, los Aznar y los Villalonga se citaron para cenar, después de una entrevista del presidente con don Juan Carlos. Pero Juan no acudió. Por aquellas fechas, Villalonga ya se había enamorado de Adriana Abascal, la compañera del fallecido Tigre Azcárraga, y vivía un romance que muy pronto se haría público. Esa noche, Villalonga voló a Barcelona y desairó a la pareja presidencial. Esta historia de papel cuché, sin fuente documental contrastada, pero muy extendida entre el equipo directivo de Telefónica, se difundió durante un tiempo para incluir a Ana Botella entre las personas que tuvieron alguna influencia en la decadencia y caída del amigo de pupitre de Aznar.

Nunca deben descartarse deformaciones del espíritu tan mediocres como la mojigatería para explicar rencores persistentes o persecuciones implacables. Al fin y al cabo, las grandes pasiones son escasas, y cuando florecen sólo se ocupan de su propia satisfacción. Durante el año 1999 no se desató tormenta alguna, al menos en apariencia. Villalonga se dedicó de forma preferente a deshacer u olvidar sus alianzas internacionales, fueran con British Telecom (BT) o con MCI WorldCom. Es bien cierto que se le daban mal las asociaciones con otras empresas, por importantes que fueran. Siempre acababa ninguneando los acuerdos, sumiéndolos en la nada. Era su especialidad.

Por ejemplo, el pacto con BT, firmado en abril de 1997, parecía la gran salida estratégica de Telefónica; en realidad fue simplemente un entretenimiento estéril hasta que un año después, en marzo de 1998, rompió con BT para unirse al consorcio MCI WorldCom. Todo era una mera formalidad y una simple frivolidad, porque la alianza con MCI WorldCom tampoco fue objeto de desarrollo alguno.

Mientras, se iban cerrando operaciones en cascada. Por ejemplo, en julio de 1998 Telefónica compró por 900.000 millones de pesetas una parte del monopolio telefónico brasileño, que el Gobierno de Brasilia estaba privatizando. Primera reacción de los analistas financieros: ¿cuánto tiempo tardará Telefónica en amortizar esa inversión y cuáles deberán ser los beneficios anuales de la filial brasileña para que lo consiga?

La explicación estratégica de la alianza con MCI WorldCom podía admitirse, siquiera a regañadientes, puesto que la asociación con el consorcio estadounidense abría las puertas (en teoría) del mercado telefónico de Estados Unidos, aunque no conste después ganancia alguna de cuota de mercado; pero la operación de Brasil funcionó como una especie de alerta general. ¿Por qué tanto dinero? (...)

Los pretorianos de Aznar

Con la torpeza del advenedizo, el presidente de Telefónica se ganó la animadversión de políticos con influencia en el PP. En Génova opinaron, por ejemplo, que no era necesario enfrentarse 'de forma tan abierta' con Rafael Arias Salgado, el ministro responsable de las telecomunicaciones, a cuenta de las tarifas de interconexión. Tampoco se ganó la confianza de Manuel Pizarro.

No es extraño que, con salidas de tono como ésa y otros descuidos parecidos, como las compras aceleradas de compañías de dudoso engarce con Telefónica, más su escaso respeto por las jerarquías del PP, empezara a rumorearse en el entorno de Aznar que Villalonga era una amenaza para la imagen y la credibilidad del presidente del Gobierno y del propio partido.

Rato fue uno de los cultivadores de ese temor. Con razón o sin ella, se difundió la suposición de que Villalonga estaba desviando dinero de la compañía hacia sus propias cuentas corrientes mediante estrambóticas operaciones que sólo se explicaban por la presencia de comisiones multimillonarias.

En algunos círculos de Moncloa se extendió como la pólvora la percepción de que el presidente de Telefónica era una mina a la deriva, un Mario Conde en potencia capaz de contaminar la limpia imagen del Gobierno popular. La sensibilidad propia de un periodo preelectoral, el caso de las stock options y el temor a las consecuencias de operaciones empresariales que no se entendían muy bien fueron el cultivo idóneo para amplificar la tesis de que Villalonga era un peligro político que convenía cauterizar. Ese peligro fue expuesto en repetidas ocasiones al propio Aznar, y la respuesta fue el silencio... hasta que en marzo de 2000, poco después de las elecciones, aceptó de forma tácita la destitución de su amigo de pupitre.

Es difícil precisar si los temores de los pretorianos de Aznar sobre un hipotético foco de corrupción en torno a Villalonga tenían fundamento o se trataba de simples rumores sin base. Los movimientos financieros de Telefónica parecían diseñados con precisión para alimentar todas y cada una de las sospechas.

En marzo de 2000, la compra de Endemol Entertainment, el consorcio holandés dedicado a la producción audiovisual, es un buen ejemplo de cómo desde Telefónica parecía avivarse el fuego de la sospecha. Telefónica pagó por Endemol 915.000 millones de pesetas, una cantidad tan exorbitante que sorprendió incluso a los que conocían el voluminoso flujo de dinero que constituía el cash flow de la compañía. Los analistas económicos se limitaron a explicar en sus folletos que la compra de Endemol permitía 'dotar de mayor contenido' a las filiales de la empresa compradora, y como los medios audiovisuales de Telefónica eran famosos por sus escuálidos programas, casi pasó por alto el precio de un billón pagado por una productora de televisión, importante, sí, pero no hasta esa cantidad. Una parte del entorno económico de Aznar explicó que Endemol 'se podía haber comprado en el mercado por una cantidad diez veces inferior tan sólo meses antes'. Las interpretaciones de pasillo sospechaban que buena parte de los 915.000 millones eran comisiones encubiertas que se repartieron entre los firmantes del contrato de adquisición.

Como todos los momentos de obnubilación, el pánico Villalonga resulta difícil de describir cuando el tiempo tiende una capa de olvido. Mientras en la superficie se apreciaba una continua tensión entre la almendra del Gobierno -Rato, Piqué, el propio Aznar-, polarizada contra el presidente de Telefónica, en aguas más profundas se articulaban las explicaciones necesarias para justificarlo, y al mismo tiempo se disponían los medios para conjurarlo. La explicación mejor delimitada partía de la idea matriz de que Villalonga, dócil suministrador de abundante cash flow privado para las veleidades periodísticas de Aznar y su séquito, 'se había vuelto ambicioso' y distraía importantes cantidades de fondos implicados en las operaciones de la empresa. ¿Cuánto dinero? 'Pues pueden ser cientos de miles de millones de pesetas', concluían los cazadores de Villalonga.

¿Y cómo? Aquí la explicación se tornaba más compleja. El presidente de Telefónica tenía constituido un fondo de inversión en Canadá, llamado Grammercy. Ese fondo, en el que participaban otros socios, algunos conocidos y otros no, sería la clave, de acuerdo con esta interpretación, de los pagos de comisiones y desvíos de fondos, puesto que actuaría como receptor de las cantidades pagadas en exceso por la compañía a los aliados empresariales de Villalonga, en América Latina o en Holanda, o también como pagador ficticio de cantidades recibidas antes de Telefónica. Grammercy era la plasmación del runrún que deploraba las pretensiones villalongianas de trasladar la sede de Telefónica a Miami y la excesiva afición a pagar operaciones con dinero procedente de, o depositado en, paraísos fiscales.

La corrupción también es un aroma, y la Telefónica de aquella época tenía impregnados a los políticos y a los inversores de esa fragancia, con razón o sin ella.

El precio de la ocupación subrepticia de las empresas por parte de los Gobiernos es que en cualquier momento se detectan movimientos económicos o financieros que sólo se explican en favor o en contra de quien maneja los títeres. Después de aferrarse al botín de las stock options, el siguiente paso de Villalonga sólo podía darse en la dirección de buscar aliados para resistir el acoso político inminente

Técnicas de persecución

¿Acaso Villalonga no era del clan y capaz de discernir por tanto la persecución que se le avecinaba? (...) El núcleo duro de los Gobiernos de Aznar, valga la expresión, ha dado muestras de su tenacidad para el rencor. Quienes están catalogados como enemigos lo son para siempre y se les persigue con saña cuando es necesario o se les ignora de una forma ostensible. (...)

Las técnicas de expulsión utilizadas por el PP durante sus años de Gobierno no varían en lo sustancial de las empleadas para intentar el desplazamiento de Felipe González del poder político desde 1990: presión constante, alianzas y amenazas de desvelar los casos de corrupción, reales o ficticios. Mientras el partido o el Gobierno someten al damnificado a un marcaje implacable, con ataques diarios, los medios afines amenazan con informaciones espectaculares, con frecuencia simples invenciones, sobre los errores o pasos en falso de aquel a quien quieren desplazar , disfrazados de reportajes de investigación.

Las variantes pueden incluir la utilización de algún socio político que haga de policía bueno -CiU es el partido que mejor desempeña este papel; IU, que también lo ha representado, tiene una interpretación más acartonada y menos convincente- o el uso indiscriminado de las instituciones públicas. La famosa pinza es el bisturí con el que los políticos del PP derriban las posiciones que se les oponen.La suerte de Juan Villalonga parecía inmune a sus caprichos. Presidente de Telefónica por designación directa de José María Aznar, amigo de la infancia del presidente, recadero favorito del Gobierno para comprar empresas de comunicación con las que tratar el complejo de inferioridad del presidente del Gobierno respecto a la prensa, Villalonga es un caso de estudio sobre cómo un modesto y nada prometedor broker ambulante de Bankers Trust, McKinsey o Boston Consulting se aclimató con rapidez a la atmósfera enrarecida del nuevo poder político-empresarial del PP y se transformó en un ejemplo de megalomanía.

Hasta 1996, Villalonga deambulaba de empleo en empleo sin destacar ni por su brillantez ni por su aplicación. Algunos de sus conocidos aseguran que su trabajo en los bancos de inversión era sólo un poco superior al de becario o auxiliar bien considerado, pero pueden ser exageraciones. Su suerte empezó a cambiar un año o dos antes de las elecciones, quizá porque era conocida su relación con Aznar. Cuando el PP le introdujo en FAES, ese think tank en el que coincidió con Juan Fernández Armesto, su futuro quedó definitivamente encarrilado. Algunas empresas le contrataron para aprovechar la influencia política que se le suponía.

Incluso con ese valor añadido, Villalonga carecía del currículo notorio de otros financieros del PP. No podía compararse a la trayectoria de enriquecimiento continuo de Francisco González a partir de una casa de inversión (FG Inversiones Bursátiles), o a la profesionalidad desenvuelta y provechosa de un César Alierta, con De la Rosa o sin él.

A pesar de ello, unos meses después de su nombramiento llegó a creerse que él era la explicación de la escalada de Telefónica en Bolsa y se acostumbró a mirarse como el representante genuino de una nueva -y mejor- cultura empresarial, en la compañía de la que era presidente en toda España. El nieto del banquero Juan Villalonga, uno de los fundadores del Banco Central, estaba convencido de que todo le iba a ser permitido, como en las fábulas. ¿Cómo iba a suponer él, padrino de uno de los hijos de Aznar, cuyos estudios sufraga con generosidad, como corresponde a un padrino con posibles, que llegaría un día en el que el presidente del Gobierno le iba a dejar caer?

En sus últimos meses como presidente de Telefónica, sus directivos apreciaron que tenía dificultades para entender la realidad política en la que se veía obligado a desenvolverse. El caso es que cometió varios pecados contra el jefe Aznar, como el de mantener las stock options en Telefónica, o el que nunca se perdona en el PP, que es el de negociar con Prisa; entonces todos los soterrados agravios anteriores, que parecían nimios, resucitaron en forma de graves cargos en su contra.

Casi todo le estaba permitido menos poner en peligro la preeminencia de Aznar, no sólo en el partido, un terreno en el que Villalonga no jugaba, sino en el amplio espacio privado, contaminado por el Gobierno, que Aznar se reserva como predio particular.

No se conoce un solo país democrático en el que el presidente de la empresa más importante de su economía, privada, por supuesto, sea acosado por el poder público hasta que dimite, arrastrando por el camino la cotización de la empresa y perjudicando la imagen de la compañía y de la propia economía española en esa descabellada caza y captura.

Claro que tampoco se tienen precedentes de un Gobierno democrático que mantenga una separación absoluta entre grupos empresariales amigos y grupos hostiles. El Gobierno de José María Aznar tiene el dudoso privilegio de sentar densos precedentes en ambos casos.

Telefónica fue durante dos años una fuente pródiga en satisfacciones para Aznar y su entorno. Con el inagotable cash flow de Telefónica, el PP dispuso de una televisión privada a su entero servicio (Antena 3), una cadena de radio de las 102 emisoras dispuesta a cantar las alabanzas del poder popular (Onda Cero) y un grupo de prensa con ánimo favorable a prodigar los reportajes laudatorios sobre la economía aznarista (Recoletos-Pearson). Todo ello por la módica cantidad de unos 150.000 millones de pesetas, pagados por los accionistas de Telefónica para comprar activos puestos al servicio del Gobierno. Villalonga no tuvo empacho alguno en cambiar su idea inicial de que la primera empresa española no debía participar en medios de comunicación para, a indicaciones de su buen amigo Aznar, lanzarse a la acumulación obsesiva de periódicos, radios, televisiones y todo lo que pudiera utilizarse como propaganda directa e indirecta del Gobierno.

Fotografía de la alianza

'Lo que se ha revalorizado hoy Telefónica en Bolsa es más de lo que nos ha costado Antena 3', dijo un eufórico Villalonga 48 horas después de comprar la cadena de televisión. Es la mejor fotografía de la alianza entre un Gobierno que privatiza en falso y una empresa privatizada de mentirijillas: el dinero de la compañía se dedica a financiar inversiones provechosas para el presidente del Gobierno y no a remunerar a los accionistas, que es el principio de una economía capitalista.

Pero Telefónica fue algo más que un instrumento para comprar prensa adicta. Durante mucho tiempo desempeñó un papel clave en la financiación de las actividades del Gobierno de Aznar y del PP. El cash flow de la sociedad da para eso y mucho más, sobre todo si el Consejo está formado en su mayoría por independientes que hacen la vista gorda a según qué operaciones.

Veamos una de esas operaciones de financiación privada de los intereses públicos, prueba de la ocupación política de Telefónica y del fraudulento cruce de intereses públicos y privados. Digamos que la fecha aproximada es verano de 1997. En Moncloa -es decir, Aznar y sus fontaneros- existe preocupación por la 'falta de imagen' de España en Latinoamérica. Si se frota un poco el barniz retórico de la 'falta de imagen' española se encuentra sin dificultad la 'falta de imagen' del carismático Aznar. Los fontaneros y múltiples asesores del presidente proponen que se ponga en marcha una campaña -de publicidad y de información dirigida- para corregir el problema.

Telefónica corre con los gastos de la gran fiesta de la imagen aznarista con un procedimiento sencillo. Moncloa contrata a Burson Marsteller, el grupo de asesoría de comunicación más importante de nuestro país, para que diseñe la campaña de imagen de la España aznarí. Pero, qué casualidad, Telefónica también contrata a Burson Marsteller para desarrollar campañas poco precisas en el área latinoamericana. Algunos directivos de Telefónica empiezan a preguntarse cómo es posible que las facturas de Burson sean tan elevadas, cuando en realidad prestan servicios secundarios. La respuesta que reciben es que 'la promoción de Aznar y de España en el exterior también beneficia los intereses de Telefónica'.

Errores en cadena

Villalonga puede presumir de haber prestado muchos servicios como éste, que deben sumarse a la creación de un imperio de medios de comunicación que no tiene parangón en Europa. Quizá por esa razón se creía a salvo de cualquier viento de cambio o de los ataques de los burócratas del partido. Pudo haber sido así; pero encadenó una serie de errores impropios de un directivo avezado; porque aunque él no lo era cuando Aznar le sentó en el sillón de la empresa más grande del país, bien pudo haber aprendido algo durante los años de relaciones felices con Moncloa.

Los defensores de la visión doméstica de la historia datan el primer signo de decadencia del poderoso Juan en las navidades de 1998. Los Aznar y los Villalonga eran tan amigos que compartían momentos de austera confidencialidad en ocasiones de alto valor simbólico y sentimental. Como cualquier familia española, por supuesto. En aquella Navidad, los Villalonga (Juan y su esposa, Concha Tallada) viajaron a una estación invernal para pasar las vacaciones con el presidente y su esposa, como parte del séquito que sigue al Rey en estas fechas tan señaladas. Una noche, los Aznar y los Villalonga se citaron para cenar, después de una entrevista del presidente con don Juan Carlos. Pero Juan no acudió. Por aquellas fechas, Villalonga ya se había enamorado de Adriana Abascal, la compañera del fallecido Tigre Azcárraga, y vivía un romance que muy pronto se haría público. Esa noche, Villalonga voló a Barcelona y desairó a la pareja presidencial. Esta historia de papel cuché, sin fuente documental contrastada, pero muy extendida entre el equipo directivo de Telefónica, se difundió durante un tiempo para incluir a Ana Botella entre las personas que tuvieron alguna influencia en la decadencia y caída del amigo de pupitre de Aznar.

Nunca deben descartarse deformaciones del espíritu tan mediocres como la mojigatería para explicar rencores persistentes o persecuciones implacables. Al fin y al cabo, las grandes pasiones son escasas, y cuando florecen sólo se ocupan de su propia satisfacción. Durante el año 1999 no se desató tormenta alguna, al menos en apariencia. Villalonga se dedicó de forma preferente a deshacer u olvidar sus alianzas internacionales, fueran con British Telecom (BT) o con MCI WorldCom. Es bien cierto que se le daban mal las asociaciones con otras empresas, por importantes que fueran. Siempre acababa ninguneando los acuerdos, sumiéndolos en la nada. Era su especialidad.

Por ejemplo, el pacto con BT, firmado en abril de 1997, parecía la gran salida estratégica de Telefónica; en realidad fue simplemente un entretenimiento estéril hasta que un año después, en marzo de 1998, rompió con BT para unirse al consorcio MCI WorldCom. Todo era una mera formalidad y una simple frivolidad, porque la alianza con MCI WorldCom tampoco fue objeto de desarrollo alguno.

Mientras, se iban cerrando operaciones en cascada. Por ejemplo, en julio de 1998 Telefónica compró por 900.000 millones de pesetas una parte del monopolio telefónico brasileño, que el Gobierno de Brasilia estaba privatizando. Primera reacción de los analistas financieros: ¿cuánto tiempo tardará Telefónica en amortizar esa inversión y cuáles deberán ser los beneficios anuales de la filial brasileña para que lo consiga?

La explicación estratégica de la alianza con MCI WorldCom podía admitirse, siquiera a regañadientes, puesto que la asociación con el consorcio estadounidense abría las puertas (en teoría) del mercado telefónico de Estados Unidos, aunque no conste después ganancia alguna de cuota de mercado; pero la operación de Brasil funcionó como una especie de alerta general. ¿Por qué tanto dinero? (...)

Los pretorianos de Aznar

Con la torpeza del advenedizo, el presidente de Telefónica se ganó la animadversión de políticos con influencia en el PP. En Génova opinaron, por ejemplo, que no era necesario enfrentarse 'de forma tan abierta' con Rafael Arias Salgado, el ministro responsable de las telecomunicaciones, a cuenta de las tarifas de interconexión. Tampoco se ganó la confianza de Manuel Pizarro.

No es extraño que, con salidas de tono como ésa y otros descuidos parecidos, como las compras aceleradas de compañías de dudoso engarce con Telefónica, más su escaso respeto por las jerarquías del PP, empezara a rumorearse en el entorno de Aznar que Villalonga era una amenaza para la imagen y la credibilidad del presidente del Gobierno y del propio partido.

Rato fue uno de los cultivadores de ese temor. Con razón o sin ella, se difundió la suposición de que Villalonga estaba desviando dinero de la compañía hacia sus propias cuentas corrientes mediante estrambóticas operaciones que sólo se explicaban por la presencia de comisiones multimillonarias.

En algunos círculos de Moncloa se extendió como la pólvora la percepción de que el presidente de Telefónica era una mina a la deriva, un Mario Conde en potencia capaz de contaminar la limpia imagen del Gobierno popular. La sensibilidad propia de un periodo preelectoral, el caso de las stock options y el temor a las consecuencias de operaciones empresariales que no se entendían muy bien fueron el cultivo idóneo para amplificar la tesis de que Villalonga era un peligro político que convenía cauterizar. Ese peligro fue expuesto en repetidas ocasiones al propio Aznar, y la respuesta fue el silencio... hasta que en marzo de 2000, poco después de las elecciones, aceptó de forma tácita la destitución de su amigo de pupitre.

Es difícil precisar si los temores de los pretorianos de Aznar sobre un hipotético foco de corrupción en torno a Villalonga tenían fundamento o se trataba de simples rumores sin base. Los movimientos financieros de Telefónica parecían diseñados con precisión para alimentar todas y cada una de las sospechas.

En marzo de 2000, la compra de Endemol Entertainment, el consorcio holandés dedicado a la producción audiovisual, es un buen ejemplo de cómo desde Telefónica parecía avivarse el fuego de la sospecha. Telefónica pagó por Endemol 915.000 millones de pesetas, una cantidad tan exorbitante que sorprendió incluso a los que conocían el voluminoso flujo de dinero que constituía el cash flow de la compañía. Los analistas económicos se limitaron a explicar en sus folletos que la compra de Endemol permitía 'dotar de mayor contenido' a las filiales de la empresa compradora, y como los medios audiovisuales de Telefónica eran famosos por sus escuálidos programas, casi pasó por alto el precio de un billón pagado por una productora de televisión, importante, sí, pero no hasta esa cantidad. Una parte del entorno económico de Aznar explicó que Endemol 'se podía haber comprado en el mercado por una cantidad diez veces inferior tan sólo meses antes'. Las interpretaciones de pasillo sospechaban que buena parte de los 915.000 millones eran comisiones encubiertas que se repartieron entre los firmantes del contrato de adquisición.

Como todos los momentos de obnubilación, el pánico Villalonga resulta difícil de describir cuando el tiempo tiende una capa de olvido. Mientras en la superficie se apreciaba una continua tensión entre la almendra del Gobierno -Rato, Piqué, el propio Aznar-, polarizada contra el presidente de Telefónica, en aguas más profundas se articulaban las explicaciones necesarias para justificarlo, y al mismo tiempo se disponían los medios para conjurarlo. La explicación mejor delimitada partía de la idea matriz de que Villalonga, dócil suministrador de abundante cash flow privado para las veleidades periodísticas de Aznar y su séquito, 'se había vuelto ambicioso' y distraía importantes cantidades de fondos implicados en las operaciones de la empresa. ¿Cuánto dinero? 'Pues pueden ser cientos de miles de millones de pesetas', concluían los cazadores de Villalonga.

¿Y cómo? Aquí la explicación se tornaba más compleja. El presidente de Telefónica tenía constituido un fondo de inversión en Canadá, llamado Grammercy. Ese fondo, en el que participaban otros socios, algunos conocidos y otros no, sería la clave, de acuerdo con esta interpretación, de los pagos de comisiones y desvíos de fondos, puesto que actuaría como receptor de las cantidades pagadas en exceso por la compañía a los aliados empresariales de Villalonga, en América Latina o en Holanda, o también como pagador ficticio de cantidades recibidas antes de Telefónica. Grammercy era la plasmación del runrún que deploraba las pretensiones villalongianas de trasladar la sede de Telefónica a Miami y la excesiva afición a pagar operaciones con dinero procedente de, o depositado en, paraísos fiscales.

La corrupción también es un aroma, y la Telefónica de aquella época tenía impregnados a los políticos y a los inversores de esa fragancia, con razón o sin ella.

El precio de la ocupación subrepticia de las empresas por parte de los Gobiernos es que en cualquier momento se detectan movimientos económicos o financieros que sólo se explican en favor o en contra de quien maneja los títeres. Después de aferrarse al botín de las stock options, el siguiente paso de Villalonga sólo podía darse en la dirección de buscar aliados para resistir el acoso político inminente

Técnicas de persecución

¿Acaso Villalonga no era del clan y capaz de discernir por tanto la persecución que se le avecinaba? (...) El núcleo duro de los Gobiernos de Aznar, valga la expresión, ha dado muestras de su tenacidad para el rencor. Quienes están catalogados como enemigos lo son para siempre y se les persigue con saña cuando es necesario o se les ignora de una forma ostensible. (...)

Las técnicas de expulsión utilizadas por el PP durante sus años de Gobierno no varían en lo sustancial de las empleadas para intentar el desplazamiento de Felipe González del poder político desde 1990: presión constante, alianzas y amenazas de desvelar los casos de corrupción, reales o ficticios. Mientras el partido o el Gobierno someten al damnificado a un marcaje implacable, con ataques diarios, los medios afines amenazan con informaciones espectaculares, con frecuencia simples invenciones, sobre los errores o pasos en falso de aquel a quien quieren desplazar , disfrazados de reportajes de investigación.

Las variantes pueden incluir la utilización de algún socio político que haga de policía bueno -CiU es el partido que mejor desempeña este papel; IU, que también lo ha representado, tiene una interpretación más acartonada y menos convincente- o el uso indiscriminado de las instituciones públicas. La famosa pinza es el bisturí con el que los políticos del PP derriban las posiciones que se les oponen.