La pareja busca familia numerosa

El primer billete de avión de Iberia, de 1927, costaba la friolera de 300 pesetas. Era para volar entre Barcelona y Madrid, con trayecto de ida y vuelta, en un aparato alemán heredado de

Lufthansa con apenas 20 asientos fabricados en mimbre. Ocho décadas de inflación después, aquellas 300 pesetas superarían hoy las 87.000; en euros contantes y sonantes, unos 500. Hoy, comprar por Internet un billete de Iberia para la misma ruta, para la semana que viene, arroja una amplia horquilla de precios: entre unos 118 y los 290 euros. El puente aéreo, un servicio continuo sin hora cerrada del vuelo, se anuncia a 276 euros.

Volar es mucho más barato en este siglo. Ese es, a la postre, uno de los motivos de fondo por los que Iberia se ha fusionado con British Airways, por los que la antigua aerolínea de bandera española cesó el pasado jueves su andadura en solitario en la Bolsa española y por los que regresará el lunes, envasada junto a su pareja británica, dentro de un conglomerado financiero llamado International Consolidated Airlines Group (IAG). El grupo también cotizará en Londres desde este mismo lunes de forma simultánea.

IAG necesita una elevada financiación a largo plazo para 406 aviones

Iberia dejó de cotizar el jueves y este lunes inicia su cotización la nueva IAG

La tercera aerolínea del mundo espera alcanzar sinergias de 400 millones

Las fusionadas cerraron un pacto de rutas en octubre con American Airlines

Iberia agrupará sus operaciones españolas y europeas para bajar costes

La multiplicación de la oferta, el desarrollo técnico y la irrupción de las aerolíneas de bajo coste han perpetuado la batalla de los costes. Cuando anunciaron sus intenciones de fusión en 2008, Iberia y British recalcaron que la suya no era una unión para sobrevivir, sino que se había buscado para crecer, pero en un negocio como este cada vez hay menos diferencia entre supervivencia y tamaño, porque las cosas se han puesto muy difíciles para las pequeñas y medianas compañías. En la última década, Air France se emparejó con KLM y entró en

Alitalia; Lufthansa se ha unido Swiss Airlines,

Austrian Airlines y Brussels Airlines. Y ahora la británica, que después de intentar comprar Iberia en 2007, se casa con la española.

"La fórmula de fusión que han escogido es políticamente muy amigable: crean un holding financiero pero mantienen las unidades operativas diferenciadas, además de las marcas, así que para el resto de aerolíneas será mucho más fácil colgarse, y también descolgarse, de ese nuevo conglomerado llamado IAG que fusionarse directamente", explica un analista del sector, quien añade que, de esta forma, "también hay que tener en cuenta que el ahorro económico es menor que en una fusión tradicional".

La nueva IAG, tercera aerolínea en el mundo, espera alcanzar al quinto año de la fusión unas sinergias anuales de 400 millones de euros, que sería casi el 3% de los ingresos conjuntos de su último año fiscal [ver cuadro]. Ha sido un pacto difícil, remolón, de dos años de negociaciones, de los que quedó apeado el antiguo presidente de la compañía española, Fernando Conte. Tanto el patrón de British, Willie Walsh, como el de Iberia, Antonio Vázquez, han dejado clara su vocación de seguir creciendo a golpe de fusiones y adquisiciones. El mercado hace cábalas sobre los compañeros de viaje idóneos y apuntan al resto de los socios de su alianza, Oneworld, y, especialmente, aquellas aerolíneas con más negocio en Asia y Oriente Medio, las regiones donde más crece el mercado, como complemento a su actividad, muy centrada en Europa y América.

El acuerdo de negocio conjunto con American Airlines, puesto en marcha el pasado octubre, -una triple alianza paralela a la fusión para cooperar en sus rutas- refuerza su mercado norteamericano, pero las tendencias del sector aconsejan no estar quieto. "Podemos esperar que las compañías de vuelos baratos entren en las rutas transoceánicas, algunas ya son muy potentes para intentarlo y su crecimiento futuro está en ese segmento", apunta Iván San Félix, analista del sector de transporte aéreo, de Renta 4.

Además, las compañías vuelven a incrementar la oferta. El último informe de Credit Suisse advierte de que Emirates ya tiene más plazas para vuelos intercontinentales que grandes aerolíneas como British o Air China. Aunque cree que el riesgo de "sobreoferta" aún es bajo para este año (calculan un incremento de la demanda del 6%, solo dos puntos más bajo que el incremento de flota prevista, del 8%), el equilibrio empieza a correr peligro más allá de 2011.

Las acciones de Iberia (el mejor valor del Ibex en 2009, con una subida acumulada del 68%) y British Airways (con un alza del 42%) han cerrado un 2010 brillante, que ya ha reconocido los beneficios de la boda, pero lo que ocurra a partir de mañana en el mercado es una incógnita. Los analistas no ven a corto plazo mucho más recorrido. "Las bondades de la fusión de IAG ya están incorporadas al precio, porque la operación se conoce además desde hace mucho tiempo y, por eso mismo, algunos inversores pueden optar por tomar ya beneficios y vender", advierte Iván San Félix. Es lo mismo que concluye Ofelia Marín-Lozano, de Banca March, quien advierte de que el sector se encuentra aún en recuperación, y lo que se desprende de la última valoración del Banco Sabadell, del 14 de enero, que cambia su recomendación de comprar a vender, ya que solo más sinergias u operaciones corporativas no previsibles a corto plazo podrían calentar más valor. La entidad, además, y llama la atención sobre el "escenario operativo incierto" de 2011.

Aunque IATA, la gran asociación internacional de aerolíneas, ha mejorado sus previsiones para 2010 y cifrado los beneficios globales en 11.220 millones de euros (gracias en buena parte al tirón de las compañías asiáticas), la propia IAG detalla en su último folleto los riesgos a los que se enfrenta, como el precio del combustible, la evolución de la demanda y, de propina, factores impredecibles como la nube de ceniza islandesa que colapsó el tráfico europeo el pasado mes de abril, o la huelga de controladores aéreos en España del pasado diciembre y que ha costado entre 13 y 15 millones de euros a Iberia.

Además, British e Iberia reconocen necesidades de financiación significativas a largo plazo, principalmente para renovar su flota de aviones, ahora formada por 406 aparatos. La compañía británica tiene pedidos firmes en curso por valor de 4.253 millones de euros, respecto a 54 aviones, mientras que Iberia tiene pedidos de 825 millones (por 16 aviones). Las compañías también advierten de que algunos de sus créditos tendrán que refinanciarse después de los 12 meses de fusión.

"Los demonios del sector de las aerolíneas siempre son los mismos: la volatilidad en el precio del petróleo y los temas laborales", resume Salman Ali, experto del sector de la consultora Arhtur D. Little. El precio de crudo brent vuelve rozar la barrera de los 100 dólares por primera vez desde la burbuja de 2008, cuando rozó los 150. El consiguiente encarecimiento del combustible castiga, sobre todo, a los vuelos de corto y medio radio (para esta fusión, los que quedan dentro del ámbito europeo), ya que en las rutas de larga distancia los sobrecostes del fuel se trasladan más fácilmente al precio del billete.

Por ello Iberia planea agrupar todas sus operaciones españolas y europeas dentro de una nueva operativa, con costes más bajos. El proyecto se llama Iberia Express y puede, o bien cristalizar en una nueva compañía y marca, o bien en una nueva operativa dentro de la misma Iberia con unos costes más reducidos, explican fuentes de la aerolínea. El último convenio colectivo de personal de cabina (TCP) ya recoge esta última posibilidad, pero la compañía negocia ahora el convenio con los pilotos y aún no hay acuerdo.

Tanto British como Iberia se han estrenado en la fusión con las plantillas gradualmente adelgazadas (ver gráfico), pero Iberia aún tiene un expediente de regulación de empleo (ERE) activo al que se pueden acoger los trabajadores de forma voluntaria.

Un resultado pro forma, estimación de lo que hubiese sido el primer semestre del año con la fusión en marcha, arroja unas pérdidas de explotación de 297 millones, si bien Iberia en solitario obtuvo beneficio y las cifras de British han mejorado, con mejores ingresos por pasajero cada una de ellas y perspectivas conjuntas positivas para este 2011.

Ahora será el mercado quien exprese su opinión. El accionariado de la nueva IAG, con Caja Madrid como principal socio (12%) puede cambiar pronto, ya que, por ejemplo, la empresa pública SEPI tiene intención de vender sus participaciones industriales (como la de Iberia), pero la inversión de fuera de la Unión Europea está limitada al 40%. Después de 10 años privatizada, y más de 80 años de actividad, Iberia estrena vida.