El menú de los tiempos difíciles

"Si contrataran a los 10 mejores cocineros del mundo, no podrían hacer una mejor hamburguesa con ese valor". Tras oír estas declaraciones, los directivos de McDonald's seguramente montaron una fiesta, porque quien las pronunció en una entrevista no fue uno de sus ejecutivos, que lo repiten incesantemente, sino Ferran Adrià, considerado uno de los mejores cocineros del mundo. Es la guinda del pastel. La multinacional de las hamburguesas se está comiendo la crisis con patatas. Sólo tienen un frente abierto: el de convencer sobre la calidad de sus productos. Y cuando menos lo esperaban, les cae un chef del cielo.

"Somos inmunes a la recesión", presume el consejero delegado de McDonald's, Jim Skinner. Lo cuenta delante de una proyección en la que una curva creciente muestra que las ventas mundiales de la cadena han crecido un 5%. Sus beneficios los nueve primeros meses del año, 3.327 millones de dólares (2.607 millones de euros), triplican los de 2007. No es extraño que estén encantados de recibir en su sede a quien quiera escucharles.

La cadena ha triplicado los beneficios hasta septiembre Reconoce que los proveedores han aceptado menores márgenes

Pero cuando McDonald's invita a un periodista extranjero a su cuartel general en Oak Brook, Chicago, lo hace igual que cuando cocina sus hamburguesas: todo está medido, calculado y orquestado. Nada se deja a la improvisación. En el imperio de las hamburguesas, desde la primera hoja de lechuga hasta la última coma de los anuncios, todo tiene detrás un sinfín de estudios de mercados, ensayos y supervisión para que cada pieza encaje con la anterior. Quizá por eso lo que han logrado encajar ahora entre pan y pan ha sido la recesión. Se la comen con patatas, pero también con café, batidos y desayunos completos. Cuanto menos dinero hay en el bolsillo de los consumidores, más billetes hay en sus cajas registradoras. Por eso se afanan en renovar locales, mejorar su imagen y ofrecer productos que vayan desde el desayuno a la cena, pasando por adaptaciones locales, como las sopas de Portugal o una espacie de galletas de pollo de Japón.

En la era de las hipotecas basura, la comida basura campa a sus anchas. Burger King ha mejorado los tres últimos meses sus ventas un 12%. La facturación de Yum!, matriz de Pizza Hut, ha crecido el 11%. Aunque McDonald's insiste. "Lo nuestro no es fast food (comida rápida), sino good food fast (comida buena rápida)", señala Skinner. Dicen que esto es el secreto de su éxito, y no la crisis.

Mientras que en otras recesiones sí sufrieron la merma del poder adquisitivo de los estadounidenses, ahora, dicen, están más diversificados geográficamente. Además, el negocio de las bebidas, que algunos expertos han puesto en duda, tiene más márgenes que las hamburguesas. Y aunque las materias primas se encarecieron, mantienen a los proveedores a raya. "Algunos aceptan márgenes más ajustados, porque a cambio tienen contratos a largo plazo", admite el presidente, Ralph Álvarez.

Cuando el responsable de Europa, Denis Hennequin, entra en la sala donde se presentan los resultados, sus compañeros aplauden. En el Viejo Continente las ventas han crecido todavía más que en el resto de las divisiones: el 8,2%. A este francés le cuesta menos reconocer que en tiempos de vacas flacas, sus hamburguesas parecen más suculentas. "La crisis es una oportunidad para la división de Europa", reconoce durante una cena. Los inversores de la empresa deben pensar lo mismo, porque mientras algunas firmas estadounidenses como General Motors se han dejado más de un 80% en Bolsa este año, la firma de la hamburguesa sólo ha caído un 8%, el segundo menor batacazo de todo el Dow Jones.

Un periodista le comenta al ejecutivo europeo que ve muchas diferencias entre el negocio en Europa y en EE UU. "Gracias", responde. No le asusta desmarcarse de la casa madre. Mientras en EE UU la estrategia es la de locales 24 horas o ventanilla para coches, entre las obsesiones del europeo hay estrategias de "transparencia" para cambiar "la percepción del cliente, que sospecha de las grandes multinacionales". Al mercado español, donde tienen unos 380 locales, lo considera uno de "los siete magníficos". Rusia, con 233, es el lugar más rentable.

"Las cosas nos van bien porque hemos trabajado a largo plazo", insiste Skinner. Viendo sus instalaciones y sus procesos, más que a largo plazo, podríamos decir que bajo control exhaustivo. Hasta que una hamburguesa llega a la cajita, la idea pasa por muchas manos. Sus edificios de Chicago son el paradigma de esa obsesión por la rentabilidad.

Allí está la Universidad de la Hamburguesa, un centro de formación que nació en los años sesenta, donde 5.000 alumnos al año (franquiciados, ejecutivos y empleados con aspiraciones) estudian marketing y empresariales cada año. A poca distancia está la sede central de la compañía, donde el chef Daniel Coudreaut y un equipo de cinco personas imaginan sin parar productos en una enorme cocina acristalada. Buscan motivos (bocadillo al estilo mexicano, delicia navideña...), eligen ingredientes y negocian con proveedores. Cuando la hamburguesa esté lista, deberá pasar aún por manos de los expertos de mercado y por un centro de investigación: un enorme edificio sin distintivos en la fachada. Allí, en una cocina de pruebas y un restaurante de mentira, estudian un proceso de elaboración rápido. Si es necesario, crean maquinaria a su medida. Ahora, por ejemplo, trabajan en una escalfadora. "Tratamos de conseguir hacer huevos de desayuno en 12 segundos en lugar de 15", cuenta uno de los técnicos. Menos tiempo, más rentabilidad. Y luego llegan los expertos de publicidad; los envases, que ahora cambian su aspecto para evocar productos más caseros; las actividades y los regalos para los más pequeños, objetivo básico.

"Cuando hablas de McDonald's, hablas de grandes cifras", sonríe Skinner. Es cierto. Hablas de hamburguesas de más de 700 calorías. De 56 millones de personas que las comen cada día. De 1,7 millones de euros de facturación por restaurante.