Un gigante de la fruta a base de adquisiciones

En el campo español suenan tambores de concentración y los nuevos terratenientes que asoman en el paisaje patrio son los fondos de capital riesgo. Un claro ejemplo de ambas tendencias —la consolidación empresarial y el protagonismo del private equity— es Bollo Natural Fruit. La construcción de este gigante agro surge de una realidad económica común para todo el sector: hay que hacer de la necesidad virtud. Y es que el consumo de frutas frescas en los hogares cayó un 12,2% en 2022 frente a 2021, mientras que las exportaciones también bajaron un 10,4%, de acuerdo con los datos de la patronal de esta industria (Fepex, según su acrónimo).

El fondo Fremman Capital ha agitado el árbol en los últimos años para dar lugar a lo que es hoy Bollo Natural Fruit. Este conglomerado hortofrutícola, antes denominado The Natural Fruit Company, tiene su germen en 2019 tras la fusión de la firma valenciana Fruserexa, especializada en naranjas y mandarinas, y la murciana Frutas Naturales, que tenía en el limón su producto principal. Un año después se unió al proyecto el grupo murciano Frugarva, también especializado en el cultivo y comercialización de limones. En 2022, Fremman Capital volvía a sacar la chequera para adquirir tres firmas hortofrutícolas más: SG Marzal (cítricos), Hermanos Bruñó (melón y sandía) y ALG NaturGreen (cítricos). Sin embargo, la gran pieza que se ha cobrado la gestora de private equity ha llegado este año y se trata de la compra, previo pago de 300 millones de euros, de Bollo International Fruits, una marca de frutas centenaria con una presencia importante en el mercado español. “Todas esas operaciones eran necesarias ante la demanda de los supermercados que pedían actores más fuertes que dieran mejor servicio”, justifica Antonio Alarcón, consejero delegado de Bollo Fruit Company.

Tras esta carrera de crecimiento inorgánico, el grupo resultante está controlado en un 76% por Fremman, y el resto del capital se reparte entre otros coinversores, equipo directivo y las familias fundadoras de aquellas empresas que se han ido sumando al proyecto. La suma de las partes da una plantilla total de 4.500 empleados y una facturación conjunta (en 2022) de 500 millones de euros, con gran peso de las exportaciones: los 50 mercados a los que venden sus productos aportan el 64% de la cifra de negocio. Las previsiones de la compañía para el conjunto de 2023 apuntan a una facturación de 550 millones de euros y un resultado de explotación o ebitda por encima de los 70 millones.

Bollo Natural Fruit comercializa en total 480 millones de kilos de frutas al año. De esta cifra, los cítricos supone el 80% y el resto es fundamentalmente sandía y melón. El tipo de cultivo que practica la compañía es convencional, aunque en el futuro quiere explotar más la vertiente bio. “Es una de nuestras grandes apuestas aunque, de momento, las frutas bio representan solo el 15% del total de nuestra producción. En un momento como el actual de subidas de precios el consumidor es más reticente porque el bio es más caro”, comenta Alarcón. El directivo avanza que el objetivo es terminar este año con 500 millones de kilos de frutas a través de las 13 plantas de envasado que se reparten entre Sevilla, Murcia, la Comunidad Valenciana, Brasil y Senegal.

Nuevo rumbo

Hasta la compra de Bollo, el grupo mantenía un plan estratégico a tres años que ahora revisa cada ejercicio, explica el consejero delegado. Una hoja de ruta con la que se han invertido 70 millones de euros hasta el momento, de los que 30 millones se han destinado a la nueva nave de Alzira (Valencia) y el resto se ha repartido para fusionar en un único centro dos plantas de Murcia para el tratamiento del limón, en la reconversión de la nave de Corvera (Valencia) para melón y sandía, así como en la mejora de la cadena de producción en la de Benifairó (Valencia). Parte de ese dinero también se ha dedicado a acciones de sostenibilidad con la instalación de placas fotovoltaicas y de un sistema de reducción de consumo de agua, entre otras acciones.

Las últimas adquisiciones también han cambiado el rumbo de la empresa en otro sentido. Y es que las primeras compras sirvieron para consolidar el sector de los cítricos y ahora, con la incorporación de Bruño y Bullo, se han metido de lleno en el negocio del melón y la sandía. Esta diversificación les permite combatir uno de los principales obstáculos de la industria frutícola que es la estacionalidad. “Cuando empezamos queríamos consolidarnos en Europa, pero vimos que era necesario estar no solo cuando es temporada si no cuando no lo es. Para ello hemos buscado nuevas zonas de suministro como Sudáfrica, Perú, Argentina, Egipto, Brasil o Senegal. Así, cuando en España no hay fruta, mantenemos el mercado”, señala Alarcón. También han decidido ampliar su oferta a nuevas frutas como el caqui o la uva, de cultivo nacional en su mayoría, aunque del primero han importado desde países del hemisferio sur, gracias a la firma de acuerdos con agricultores locales.

Con este nuevo camino quieren afianzar clientes y abrir nuevos mercados en China, Estados Unidos, Canadá, Indonesia y Oriente Medio. “Queremos servirles durante todo el año, no esporádicamente y romper la temporalidad. Ahora la investigación hace que las campañas sean más largas y los clientes quieren seguir tomando su zumo de naranja sea verano o invierno”, argumenta Alarcón. También han frenado de momento su afán comprador. “Lo importante es crecer orgánicamente y hacerlo a doble dígito. Y, si es posible, completar las necesidades con compras estratégicas para añadir un nuevo producto o mantener la temporalidad. Las compras han sido la mejor base para el crecimiento, pero ya no son prioridad”.

Lo que no va a cambiar son las marcas (Bollo o Bruñó), muy consolidadas en el mercado. Pese a formar un gran grupo hortofrutícola, la actual compañía no persigue eliminarlas y crear una marca común. “Vamos a mantener ambas ya que suponen el 40% de las ventas [el resto corresponde a fruta sin marca]. Es bueno tener marcas que el consumidor y los profesionales de la fruta reconozcan. Apostamos por la dos, con equipos comerciales distintos e incluso queremos fomentar la competencia entre ellas. No tiene sentido prescindir de ninguna”, concluye el consejero delegado.

Sigue toda la información de Economía y Negocios en Facebook y X, o en nuestra newsletter semanal