Los tipos de personalidades que surgen en las reuniones: cómo lidiar con los más conflictivos

Los expertos en recursos humanos han identificado una serie de perfiles que se repiten en la mayoría de las empresas y que pueden determinar el desarrollo de una reunión de trabajo. No todos son negativos. Depende de la gestión que los responsables lleven a cabo de cada personalidad. Hasta un perfil narcisista, ese que no deja de imponer su criterio al resto, puede ser positivo.

El éxito de una reunión no solo depende de los resultados. Eva Cantavella, cofundadora de Implicatia Consultores, formadora especializada en optimización de reuniones y coautora del libro Reuniones eficaces (Profit Editorial, 2013), resalta también el aspecto humano: “Muchas personas consideran que una reunión es exitosa si se consiguen sus objetivos, olvidando que si quienes participan en ella no salen implicados, motivados o con la sensación de que esa reunión les ha aportado, el éxito es muy cuestionable”, afirma esta experta que participará en el webinar Cómo gestionar personas que pueden complicar nuestras reuniones, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell.

La revista Harvard Business Review, referencia para millones de ejecutivos, dio en su último informe anual una serie de claves para conseguir que una reunión de trabajo sea exitosa. Anticipación a la hora de prepararla, escuchar al detalle a los interlocutores, formular preguntas estratégicas o saber respetar los turnos de palabra son algunas de las recomendaciones de los expertos. “Hay que mantener activos a los participantes. Siempre exijo que una crítica vaya acompañada de una propuesta, porque una reunión es para avanzar, no para estancarse”, explica Alberto Losada, consultor especializado en inteligencia colaborativa y socio fundador de la consultoría Avantideas.

“Cualquiera de nosotros puede desarrollar actitudes muy diversas en función del contexto”.

Eva Cantavella, cofundadora de Implicatia Consultores y formadora especializada en optimización de reuniones.

Uno de los grandes retos, y el único que se ha mantenido inalterado en este periodo de cambios en las empresas tras la situación derivada de la pandemia, es gestionar las personalidades de los miembros de la plantilla. Según Losada, existen tres tipos de perfiles: los deseables, los neutros y los que, dentro de lo posible, hay que evitar.

Qué hacer con las personalidades conflictivas

Entre los que pueden resultar conflictivos para el correcto desarrollo de una reunión, se encuentran los “francotiradores”, como denomina Losada a “la persona que no aporta nada pero que se dedica a mirar con detalle lo que dicen los demás y por una pequeña imprecisión se puede cargar un proyecto”, explica.

Este experto destaca también los perfiles que denomina “señor o señora No”, de los que conviene prescindir. En su opinión, para gestionar este tipo de personalidades es necesario hablar con los trabajadores involucrados. “No tanto para criticar sus formas, ya que es muy probable que no se den cuenta de lo que hacen, sino para hacerles cómplices de la solución”, recomienda Losada.

Cantavella prefiere referirse a actitudes en lugar de personalidades, ya que “cualquiera de nosotros puede desarrollar actitudes muy diversas en función del contexto”. Entre las más negativas, esta experta destaca los perfiles “excesivamente viscerales y a los que no les importa inhibir la participación del resto”. También los que monopolizan las reuniones con datos que no aportan; los que no participan ni comparten información que podría ser útil; aquellos a los que solo les importa “ser el centro de atención y su lucimiento personal; o los que se desvían de los objetivos colectivos hablando sobre temas que no corresponden”.

Todo ello tiene que ver con un rasgo que crea controversia: el narcisismo. “Personas que dicen ‘yo aquí vengo a haceros un favor’, y antes de entrar en la sala ya lo ha hecho su ego. Dicho esto, es un perfil que hay que tener en la empresa, porque hace falta una muy alta estima para ciertas acciones”, apunta Losada.

“Hay perfiles que tienden puentes y buscan a través de la argumentación relajar las cosas y crear una mayor coordinación del equipo”.

Alberto Losada, consultor especializado en inteligencia colaborativa.

Arancha Ruiz, fundadora de Innero Personal Brands y autora del libro Ahora o nunca: cinco claves para dar grandes pasos en tu carrera profesional (Conecta, 2019), coincide en valorar a este tipo de perfiles. “Hay un punto de narcisismo que puede estar vinculado con temas patológicos, pero hay una parte necesaria que tiene que ver con la autoconfianza. No conozco a ningún líder que no sea un poco narcisista”, explica.

La asertividad, la solución a muchos problemas

Lo más importante para gestionar algunas actitudes, según Cantavella, es no enfadarse. “Es una trampa mortal, si lo haces, estás poniendo en evidencia tu falta de recursos para gestionar la situación”, señala. También se debe buscar una explicación del porqué de esa actitud, con el objetivo de gestionarla “de manera paliativa, pero también preventiva”.

Respecto a los perfiles deseables, Losada destaca los que “tienden puentes”, aquellos que a través de la argumentación buscan “relajar las cosas, la paz” y una mayor coordinación del equipo. “En general, la persona que más me gusta es la práctica. Tener identidades creativas y disruptivas está muy bien, pero la persona práctica y sensata es la que más aporta”, considera este experto.

Las personas que trabajan desde la asertividad, es decir, las que defienden su posición con respeto hacia el resto de los trabajadores, representan el perfil más deseable para Ruiz. Se trata de un concepto que se puede trabajar a nivel individual por parte de los empleados. “No podemos pretender que el sitio en el que estamos sea perfecto. Tenemos que ser agente de adaptación, pero sobre todo de cambio, llegar a un sitio y volverte activo, tener esa asertividad”, valora esta experta.

“Todas las personas tienen talento, pero algunas están ubicadas en entornos tóxicos y se pueden convertir en destructivas para defenderse”.

Arancha Ruiz, consultora de marca personal y fundadora de Innero Personal Brands.

Pero no solo influyen las características individuales de los empleados, también es fundamental conocer las condiciones de trabajo. “Una persona no es tóxica por sí misma, sino que el entorno es el que le puede hacer volverse tóxica. Si está en el entorno equivocado, los atributos de un empleado pueden generar fricción”, explica.

Como consejo para los gestores de equipos, la fundadora de Innero Personal Brands recomienda ayudar a que los trabajadores no se perciban a sí mismos como tóxicos. “Eso puede matar el talento. Todas las personas tienen talento, pero hay algunas que están ubicadas en entornos tóxicos y se pueden convertir en destructivas o atacantes ya que es su forma de defenderse”, afirma.

El líder del equipo, ¿de corcho o de piedra?

En este punto es fundamental conocer la figura del líder del equipo, que será determinante en el desarrollo del trabajo. Para Cantavella, hay responsables de equipos “que parecen tener un máster en despertar actitudes negativas”. Ruiz, por su parte, lanza una pregunta: “¿Hay un jefe bueno o malo?”. Para hallar la respuesta es necesario, primero, tener perspectiva, y segundo, atender al criterio de ponderación, según esta escritora.

“Hay jefes corcho, que pesan poco para su equipo y dan mucha libertad para crecer desde abajo. Y luego jefes piedra, muy controladores, que crecen porque se apoyan en el equipo. Pero hay entornos en los que un jefe corcho puede ser tóxico, porque si tiene un perfil de empleados sin experiencia, o inseguro, no les ayuda a ganar confianza, y este estilo de liderazgo no encaja. Y si estás en el escenario contrario, en un entorno de antigüedad, un estilo piedra tampoco encajaría”, asegura.

La fórmula para gestionar las distintas personalidades consiste en adecuar la capacidad de cada persona a las necesidades, y luego generar una red de trabajo con los “aliados adecuados”, apunta Ruiz. “Ubicar a cada persona en el entorno correcto, ayudarla a gestionar su carrera y utilizar mucho la asertividad”, concluye.