Carles Navarro: “Si falla la gobernanza, lo ambiental y lo social quedan en promesas vacías”
Es la sigla menos conocida en ESG. Pero la G de gobernanza se afianza para el presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad, como principio y fin de toda la estrategia. La visión que toma buenas decisiones para obtener buenos resultados
Digamos que la G funciona como las fuertes convicciones personales: quizá no sean obvias en superficie, pero sostienen el comportamiento general de un individuo. Este ejemplo puede extrapolarse a una empresa. Puede que su gobernanza no genere titulares con tanto gancho como la E y la S (récord en reducción de emisiones o de accidentes laborales…), “pero hace que todo lo demás funcione; cómo se toman las decisiones, quién supervisa, los incentivos positivos y negativos, cómo se manejan los riesgos y cómo rendir cuentas”, apunta Carles Navarro.
Cuando la gobernanza falla, lo ambiental y lo social “quedan en promesas vacías”. Si, por el contrario, da de lleno en la diana, convierte esos dos compromisos en “hechos reales, métricas fiables, inversión disciplinada, controles internos y un diálogo genuino con los grupos de interés”. Ese modelo de gobernanza se traduce en una gestión de riesgos (climáticos, regulatorios, de reputación…) integrada en todas las decisiones importantes, sometidas además a un reporte auditable, y en un consejo de administración que se profesionaliza con perfiles expertos en sostenibilidad, digitalización o geopolítica. Los resultados: “Menor coste de capital, menos crisis imprevistas, mayor resiliencia y auténtico crecimiento sostenible. Si gobiernas bien, las soluciones pueden monetizarse y escalar. Sin buena gobernanza, no hay retorno”.
“Si gobiernas bien, las soluciones pueden monetizarse y escalar. Sin buena gobernanza, no hay retorno”
Navarro comenta que, a través del Observatorio del Club que preside y mediante el contacto directo con las empresas, cada vez ven a más de ellas progresar en la G. Empresas que, por ejemplo, reclaman en sus consejos competencias de impacto climático, de inteligencia artificial o cadena de suministro. Crean comités específicos de sostenibilidad y riesgos que reportan directamente a ese consejo. Vinculan parte del bonus ejecutivo (Navarro considera razonable entre un 20% y un 30%) al logro de metas sostenibles y verificables mediante indicadores clave de desempeño (KPI). Aplican doble materialidad; es decir, evalúan tanto sus impactos ambientales y sociales como en la propia economía de la empresa. Refuerzan la diligencia debida en sus proveedores, ponen el foco en la calidad del dato mediante controles internos y auditorías externas e integran la ética de la inteligencia artificial y la ciberseguridad como riesgos estratégicos, no como meros procesos del departamento de tecnología.
En lo que respecta al panorama general de la gobernanza en España, Carles Navarro aprecia un rápido cambio de mentalidad —considerarla el sostén de toda la estrategia—, pero hay que acelerar en competencias y ejecución. “Hemos ganado en profesionalización de consejos, mayor presencia femenina, comités de sostenibilidad y preparación para la CSRD [la nueva directiva europea sobre reporte en sostenibilidad]. Pero nos faltan perfiles con experiencia en tecnología, transición energética y riesgos emergentes, y una vinculación real de la compensación ejecutiva variable a objetivos ESG específicos y tangibles”. También destaca la ambición europea en regulación y convergencia, “pero necesitamos reforzar consistencia y profundidad en la ejecución para no quedarnos en cumplimiento formal frente a quienes sí gestionan la gobernanza como una ventaja competitiva”.
Si una buena estrategia ESG comienza por la cúpula, con la visión y la eficiencia de su gobierno, entonces la cultura directiva también resulta estratégica. De nuevo, la convicción como base del comportamiento: “La gobernanza que funciona se basa en la humildad, pero con método y obsesión por el dato. Como dice el consultor Xavier Marcet, liderar es servir, no servirse. Liderar desde el propósito es una brújula frente al ruido”. Las empresas avanzadas convierten ese propósito ESG “en decisiones de inversión, revisan sus procesos con honestidad, practican la transparencia radical, admiten errores y los corrigen con presteza”, mientras que las más rezagadas “siguen hablando de ESG como una moda y por eso no adaptan sus incentivos ni sus estructuras, lo que las deja más expuestas cuando sobreviene una crisis”.