Los consejos de administración responden a la crisis

"Se buscan hombres para viaje arriesgado, salarios bajos, frío intenso, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudoso retorno a salvo; honor y reconocimiento en caso de éxito". Este fue el anuncio que el explorador polar británico Ernest Shackleton publicó, se dice, en The Times a comienzos de 1900. Buscaba tripulación para atravesar por tierra, y por primera vez, la Antártida. Fracasó. Su bergantín, el Endurance (Resistencia), quedó varado y luego hundido entre los hielos antárticos del mar de Weddell. Pero le sobraron voluntarios y fue una lucha contra un catálogo de adversidades. Ese viejo anuncio lo trae desde la memoria Javier Monzón, presidente de PRISA, editora de EL PAÍS. Es una forma fría, dura y sincera de narrar que el consejero no es solo un supervisor de riesgos o una especie de vigía en tiempos angostos, sino un motor de la empresa y de la creación de su estrategia. Alguien que navega entre corrientes polares.

El relato, que se va trenzando con las posibilidades de una rayuela, transcurre en la octava edición del Foro del Consejero, organizado por KPMG, la escuela de negocios IESE y EL PAÍS en colaboración con AON y Gobertia. Es la primera vez que el encuentro es un damero digital (generalmente se organiza en el campus del IESE). Pero hoy los ponentes debaten en el espacio telemático y el tema propuesto no hace prisioneros: la respuesta económica y social a la covid-19 desde el consejo. Javier Monzón ha abierto ruta, como Shackleton. Resalta que el consejo de administración tal y como está concebido en la normativa española es "una contradicción en sí mismo". "Las empresas tienen que estar lideradas por espíritu empresarial. No hay empresa sin empresario. ¿Quién es el empresario en una empresa con propiedad dispersa? Salvo excepciones, debe ser, solo puede serlo, el primer ejecutivo". En la otra orilla está el control de riesgos. "Contrapunto al espíritu transgresor del empresario". Porque toda firma es un emprendedor más un desafío. "Necesitamos compañías que transmitan ilusión, que sean sostenibles, más austeras, que no se equivoquen un milímetro, porque vamos a medir sus resultados con exigencia absoluta, no solo los grupos de interés o las Administraciones sino sobre todo el conjunto de la sociedad representada por estos gobiernos de la verdad que somos, o creemos ser, los medios de comunicación", subraya Monzón.

La covid-19 ha dejado daños en todas direcciones pero también cambios. Sebastián Albella, presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), coincide que hoy ser consejero es viajar a la geografía más lejana. "Lo normal es que en un plazo de dos años [se esperaba para 2021, pero el organismo cede ante la presión de las empresas], un 40% del consejo sean mujeres. De hecho, en 2020 se alcanzará el 30%", vaticina. Su Código de Buen Gobierno de las compañías busca nuevos terrenos en los territorios después del virus. Llega cargado de propósitos de cambios.

Reformas clave

El organismo estudia, por ejemplo, incluir en su Código una mayor concreción en las indemnizaciones que reciben los ejecutivos de las compañías cuando cesan en su actividad. Para evitar que una compensación por no competencia esconda, realmente, el pago por abandonar la empresa. En cuanto a la modificación de algunas de las recomendaciones que están en fase de consultas, el responsable de la CNMV detalló varias. La cuarta es el arranque de muchos párrafos estas semanas en la prensa. Propone que las cotizadas abran más su contacto y su información a los medios. "La propuesta es que los consejos reflexionen y pongan por escrito los principios que deben regir esa política para garantizar la simetría de la distribución de la información y su calidad". Transparencia, agua clara, números precisos. Por su parte, el artículo 22 recorre las circunstancias que pueden afectar gravemente a la reputación del consejero y cómo reaccionar. En la redacción inicial —reconoce Albella— aparecía con frecuencia el término "corrupción". Al final se eliminó. "No queríamos dar la impresión de que nuestras cotizadas están más afectadas por casos de corrupción que las sociedades de otros países porque, además, no es así". Pero hay cambios. La pandemia exige abandonar el corto plazo y enrolar la compañía en un acrónimo inglés. ESG: criterios medioambientales, sociales y de gobernanza. Exige cambios y, como una grieta, su finalidad es que a través de ella se filtre la luz.

Y con esos rayos llega el espacio digital de preguntas. Y los espectadores telemáticos afinan en "G" mayor. ¿Cómo valora la actuación de la Comisión de Nombramientos de Enagás a la vista de la propuesta de nombramiento de nuevos consejeros [los exministros socialistas José Blanco y José Montilla]? ¿Cree que se han seguido las indicaciones de la Guía Técnica de la CNMV?". La pregunta es un eco de esa mayor exigencia de la sociedad de la que hablaba Javier Monzón. Y Albella se toma, a través de la pantalla, unos instantes antes de responder. "Las compañías tienen sus órganos. La comisión de nombramientos y retribuciones, la junta general y el consejo de administración y estos órganos, junto con los mercados, y los inversores valoran de modo especial la calidad y el nivel del gobierno corporativo", observa Albella.

La sociedad exige más compromiso de las empresas. Deben viajar más allá de repartir dinero entre sus accionistas, deben ayudar a sus grupos de interés, mejorar la vida y el tiempo que vivimos. "El papel de los consejos de administración es más crucial que nunca", recalca Hilario Albarracín, presidente de KPMG en España. "Bajo la complejidad de los tiempos actuales tienen que asegurarse de que la empresa sostiene el rumbo yendo más allá de superar la cordillera que tenemos enfrente. Su labor es básica para mantener el pulso, gestionar el entorno regulatorio y, a la vez, planificar posibles escenarios valorando los riesgos y las oportunidades". Y añade: "Es clave contar con consejeros sólidos, proactivos y con diferentes perfiles y experiencias profesionales".

Esa misma línea editorial la comparte con el Banco Santander, que logró bajo la pandemia algo que no resulta fácil ni narrarlo en palabras. Enviar 110.000 personas a trabajar a casa y mantener abiertas el 70% de las sucursales. Un encaje humano, sanitario y tecnológico que ha seguido, día a día, la Comisión de Riesgos, bajo distintas lecturas. "La diversificación es uno de los elementos esenciales del banco. Diversidad en la formación de los consejeros, que vienen de campos profesionales muy distintos. Esto añade riqueza a las discusiones. En el consejo existe un nivel de interacción muy alto y es tanto más alto cuando no partes de consensos iniciales y todo el mundo piensa lo mismo", valora José Antonio Álvarez Álvarez, vicepresidente y consejero delegado de Banco Santander. Pero una entidad con la dispersión geográfica del Santander debe tener pautas comunes. Utiliza unos "marcos de gobierno corporativo" que se aplican en todas las filiales. En función, claro, del nivel de desescalada, según cada territorio. Este es el presente. El futuro es otro país. Los clientes decidirán si vuelven a las oficinas o mantienen la experiencia digital y los dividendos regresarán, o no, en octubre. "Dependerá de la capacidad de generación de resultados de la compañía", comenta José Antonio Álvarez Álvarez. Pero el verdadero problema reside en la relación entre el espacio y la velocidad: el tiempo. "La recuperación tiene que llegar de un fuerte crecimiento económico. Y el apoyo a las pymes, microempresas y autónomos resulta vital. Tienen que volver de los ERTE con la suficiente fortaleza y confianza para seguir invirtiendo. La diferencia en términos de prosperidad de que esto sea rápido o lento resulta enorme".

Y ahí es, en el tiempo, donde existe desacuerdo. El reloj de la recuperación marca manecillas distintas. Núria Mas, profesora ordinaria (equivalente a catedrática) y directora del departamento de Economía del IESE Business School y consejera del Banco de España, augura con optimismo una recuperación "similar al logo de Nike". Sería una buena noticia porque de los tres escenarios que plantea la institución dan ganas de salir corriendo. Si la economía se normaliza tras el confinamiento, la caída del PIB en 2020 puede llegar al 6,6%, si se retrasa al cuarto trimestre alcanzaría un 8,7% y si llegamos a final de año (sin que puedan normalizarse sobre todo el ocio y la hostelería) entraríamos en los territorios del 13,6% . "El primer trimestre la economía española cayó un 5,2% y solo estuvo cerrada una sexta parte de esos tres primeros meses, una aproximación de cuánto cedió en el segundo trimestre será seis veces ese descenso", calcula Mas. "Los datos apuntan a un golpe de entre el 20% y el 30%".

"A día de hoy, la prioridad del consejo es la salud de las personas, después capturar toda la liquidez posible para afrontar un futuro incierto y reducir los costes fijos", resume Ignacio Moreno, presidente de Metrovacesa, consejero de Telefónica y consejero de Roadis Transporting Holding. Una ecuación complicada de despejar porque la liquidez resulta básica y la incertidumbre absoluta. Y está el riesgo de cargar la mano en la deuda. Esta falta de asideros, de noticias y estimaciones que cambian de día en día afecta al rumbo de las compañías. ¿Cómo navegar cuando sopla la tramontana, el cierzo, el levante y la galerna a la vez y en distintas direcciones? "Los consejos han de tener una actitud flexible y olvidarse de la rigidez. Cambiar de opinión hoy no significa que te equivocas. Hay que tener presente que los planes, los presupuestos, no son completos y vas a tener que modificarlos. El consejo debe incorporar esta mentalidad y moverse en escenarios cambiantes", sintetiza Joaquín Madrigal, director general de Gobertia.

Más exigentes

Hay algo, también, profundo que ha cambiado en el consejo. Lo trae la tecnología pero enraíza más hondo. El virus ha aumentado la exigencia. “La tecnología nos permite interconectarnos. No es lo mismo, resulta diferente. Requiere de una mayor preparación, en los tiempos, las presentaciones, los documentos; las discusiones. No puedes interrumpir constantemente a la otra persona. Aunque no se participa con la agilidad que tienes en una reunión presencial. Diría que es menos eficiente”, concede Tobías Martínez, consejero delegado de Cellnex. Sin duda, hoy se está construyendo una semiótica de los nuevos sistemas de comunicación. Pero Cellnex, especializada en telecomunicaciones, recurre al optimismo. “Lo peor es tener miedo escénico y esperar a ver qué pasará. Seguimos con el mismo ritmo inversor. Si nuestros clientes quieren ir hacia adelante, nosotros también”. indica el consejero.