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JAIME LÓPEZ-FRANCOS, PRESIDENTE DE DENTSU MEDIA & PERFORMANCE

“Hay que luchar para que los grupos no te corten el crecimiento”

López-Francos quiere llevar a la compañía que dirige a la excelencia para así poder crecer y tener una cuota de mercado del 30% en dos años

Jaime López-Francos, en las oficinas de Dentsu en Madrid.
Jaime López-Francos, en las oficinas de Dentsu en Madrid.

Comenzó a trabajar en el programa El precio justo, pero tardó poco en comprender que sus oportunidades laborales no estaban en el periodismo. Recaló en la cantera de los grandes publicitarios que fue Central Media antes de que el Grupo Publicis la transformara en Zenith. Corría 2006 cuando Jaime López-Francos (Madrid, 1968) quiso hacerse con ella junto a otros socios. Pero no convenció a la multinacional francesa y, entonces, montaron Ymedia. "Desde el primer año ganamos dinero", afirma. "Y aunque cuando llegó la crisis nos asustamos, en 2012 nos convertimos en la primera agencia de medios independiente, con 150 millones de euros de facturación, y los grupos internacionales se fijaban en nosotros". Tanto que un año después la japonesa Dentsu Aegis Network les compró y, a día de hoy, dice el presidente del área de medios de la multinacional, que representa el 85% de su negocio en España, ha pasado de una cuota de mercado del 12% a rozar el 25%. "Y a liderar el sector, con el número uno, que es Carat, y el número tres, que es Ymedia".

López-Francos afirma rotundo que los tiempos pasados de la publicidad no volverán. La inversión no llegará a los 8.000 millones de euros de 2007. "Se asentará en los 5.500 millones actuales, una cifra que ha venido para quedarse, y que registrará pequeños incrementos o caídas en función de la economía y de si las agencias somos capaces de demostrar a nuestros clientes que el nuevo modelo funciona".

Pregunta. Le acaban de nombrar presidente de Dentsu Media & Performance en plena reestructuración del grupo. ¿Cuál es su papel?

Respuesta. La industria vive un momento complejo de transformación. El grupo ha decidido hacer una reordenación de los activos y la línea más gruesa es Media & Performance, que representa el 85% de Dentsu en España, cuenta con 900 personas, 900 millones de euros de facturación y tres grandísimas marcas: Carat, Ymedia y DentsuX. No me gusta hablar de reordenación porque lleva a pensar en recortes. Yo creo que lo que hay que hacer es ordenarse y que cada marca sea lo más autosuficiente posible.

P. ¿Entonces por qué integran las agencias en Dentsu Media & Performance?

R. Es que yo no hablaría de integración, sino de ordenación. Estoy enfocado en la autosuficiencia de las marcas. Creo que este es un principio fundamental. El mundo va hacia la integración y yo, francamente, soy anti-integración. Pienso que los equipos tienen que sentir los colores y que desde el liderazgo tenemos que saber hacer el negocio de una manera distinta.

P. Pero el grupo está siguiendo ese camino...

R. Todos los grupos van por el camino de la integración, de los recortes. Nos hemos instalado en una crisis permanente porque se reducen las inversiones. Pero Dentsu en España no está en crisis en absoluto. Lideramos el mercado y crecemos año tras año. No tenemos por qué hacer lo que se está haciendo en el mundo: crisis, sinergias, integración... Creo mucho más en fortalecer las marcas, seguir contratando y creciendo. Y tengo mis enfrentamientos con la multinacional para defenderlo. España es una rara avis, gana negocio y tiene un equipo muy motivado. El principal propósito de mi nueva función es que Dentsu España siga progresando por la vía del crecimiento, de la pasión y de la autosuficiencia de las marcas. Y probablemente no es donde está el grupo ni donde está el mundo. Pero no veo ninguna razón para que algo que funciona como un tiro tenga que ir en una dirección distinta. Hay que luchar a muerte para que los grupos no te corten el crecimiento.

P. ¿Qué previsiones tienen para 2019? Infoadex dice que Carat e Ymedia no crecen...

R. Los datos de inversión estimada por Infoadex no son del todo ciertos. El sector es un poco opaco. En la plataforma Media & Performance crecemos a ritmos de entre el 3% y el 5%. Nos están ayudando mucho las especialidades porque el negocio tradicional no crece. Pero sí el digital, de la mano de iProspect, Wink y todos los vectores especializados. En 2020 esperamos seguir creciendo.

P. ¿Qué representa ganar la cuenta de El Corte Inglés?

R. A principios de año ganamos la principal cuenta del país. Es un hito histórico en la industria que El Corte Inglés, que había estado 40 años en la misma agencia, haya decidido cambiar porque han visto en Dentsu capacidades más actualizadas. Ha sido un proceso complejo de adaptación por las dos partes y ahora estamos perfectamente encajados. El Corte Inglés quería refrescarse, quería cosas nuevas y ha visto que Dentsu es el grupo adecuado para este nuevo viaje. Representa en torno al 10% del volumen de Media & Performance.

P. También se han hecho con Vodafone, otro de los grandes.

R. Sí, Vodafone está a un nivel parecido a El Corte Inglés. Tenemos cuatro clientes con un volumen de inversión de entre 70 y 100 millones de euros, que es el top ten del sector: El Corte Inglés, Vodafone, Procter & Gamble y Coca-Cola. Dentsu tiene una cartera de clientes fantástica y un enorme talento. El euro mejor empleado por una agencia de medios es el que ayuda a crecer a tu cliente. Porque cuanto mejor le va, más inversión obtienes.

P. Pero las grandes marcas cada vez invierten menos. ¿Cree que volverán a la cifras de antes?

R. No. Los tiempos pasados no van a volver porque el ecosistema es radicalmente distinto. Los medios tradicionales no tienen el retorno que tenían hace 10 años. Es una realidad evidente. Aunque también lo es que ahora hay nuevas oportunidades en el mundo de los contenidos, de la personalización, de la digitalización. Tenemos que buscar nuevas fórmulas porque nada va a volver a ser como en el pasado. Y el anunciante, además, tiene que destinar una partida a tecnología, que sale del mismo bolsillo. La digitalización ha fragmentado mucho la inversión.

P. ¿Cómo va este año el sector entre tanta incertidumbre?

R. El sector baja un 3%. Rotundamente. Es un año de caída porque se ha juntado todo. No puede haber más incertidumbre, Trump, el Brexit, Cataluña, las elecciones... Es un cóctel explosivo que puede representar entre tres y cinco puntos fácilmente. Además, con el nuevo modelo de comunicación, las agencias estamos obligadas a convencer a nuestros clientes de que podemos maximizar el retorno. Están cambiando muchas piezas, los medios masivos son más frágiles y tenemos que reinventar la ecuación. Hacen falta nuevas habilidades, medir todo y tener paciencia. Y los anunciantes están encogidos. Ahorran dinero porque creen que la publicidad no devuelve tanto y porque hay incertidumbre. Pero hay marcas que están aprovechando el momento porque existen grandísimas oportunidades, ya que el precio de los medios es bajo.

P. ¿Como cuáles?

R. Un ejemplo en el sector bancario podría ser BBVA y Coca-Cola, en el de bebidas. Invito a los anunciantes a la reflexión. En la industria hay una oportunidad con los precios, la innovación, la personalización y los contenidos que no hay que perder de vista.

P. ¿Cuánto han bajado la eficacia y los precios de la publicidad?

R. La relación eficacia-precio es bastante parecida. En los últimos cinco años la eficacia ha podido caer un 15% y los precios por encima de ese 15%. Si hay menor merma de la eficacia que del precio, la oportunidad sigue existiendo. Pero hay un encogimiento brutal en el anunciante.

P. Por último, ¿cuál es su anuncio preferido de la historia?

R. Tu otro banco de ING. Es un anuncio de 1999 que para mí representa muchísimo. Fue uno de los primeros spots de respuesta directa en España con el que conseguimos un milagro y marcó mi carrera.

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