Reglas para el buen consejero

El consejero de una caja de ahorros contaba siempre una anécdota: uno de sus compañeros de reuniones era un apasionado de las flores. “No tenía ninguna formación financiera, votaba que sí a todo lo que le presentaban y solo mostraba cierto interés cuando le hablabas de geranios”. De eso hace unos 10 años, poco antes de que la caja desapareciese.

El papel de un consejero competente tiene poco o nada que ver con aquella fotografía. Además de una sólida formación, su rol se ha ido enriqueciendo con nuevos retos, como quedó de manifiesto en la VII edición del Foro del Consejero, organizado por KPMG, la escuela de negocios IESE y EL PAÍS en colaboración con AON y Gobertia. Porque ahora, como destacó en la jornada el presidente de la Comisión del Mercado de Valores (CNMV), Sebastián Albella, los consejeros están sujetos a un mayor nivel de exigencia, no sólo desde la perspectiva de los inversores y accionistas, “sino de los empleados, los clientes y los proveedores, y de la sociedad general, que reclama transparencia y comportamiento social responsable”. En ello abundó el presidente de KPMG, Hilario Albarracín, cuando habló de que “estamos ante una realidad empresarial cada vez más volátil, con riesgos que se propagan a gran velocidad y competencia intensa”. Y eso construye un escenario donde “no solo importan las cifras de negocio, sino cómo la empresa puede mejorar la sociedad. Porque lo segundo contribuye a conseguir lo primero, crecer con rentabilidad”.

Javier Monzón, presidente no ejecutivo del grupo PRISA, editora de EL PAÍS, hizo hincapié en que “no hay proyecto empresarial de éxito a largo plazo si no es capaz de asumir riesgos”, y recordó que los procesos disruptivos se han generado en “ecosistemas empresariales distintos” a los de las compañías cotizadas en los mercados de capitales tradicionales. “Con otras fuentes y formas de financiación, sobre todo, de capital; con otros sistemas de incentivos; otra capacidad de atraer talentos; y modelos de gobernanza”.

La actividad corporativa y la acción del consejo se desarrolla en un marco regulatorio que, para Albella, debe ser lo más estable posible. Por eso destacó que en su mandato no ha impulsado grandes reformas y ha optado en cambio por profundizar en las existentes. Por ejemplo, mencionó los cambios que harán en el Código de Buen Gobierno, como el que se refiere a que, cuando dos empresas cotizadas son filiales, tengan que definir públicamente sus relaciones y los mecanismos previstos para resolver eventuales conflictos de intereses. “Creemos que esta recomendación debe aplicarse también al caso de que matriz y filial coticen en países distintos”. Los cambios afectarán también a la publicación del informe sobre responsabilidad social corporativa (RSC). La ley obliga ahora a publicar un informe de sostenibilidad a las cotizadas que superen un tamaño mínimo, “por lo que ya no tiene sentido que el Código recomiende la elaboración y publicación en la web del emisor de un informe sobre RSC”.

Albella aprovechó para pedir a las cotizadas que “utilicen un lenguaje claro y sean leales con el mercado”, y afeó a las empresas que, en los hechos relevantes, “cuentan lo que está pasando de un modo que induce a pensar que lo que pasa es algo distinto de lo que ocurre en realidad”. “No es necesario contarlo todo ni dar detalles, pero no nos gustan los lenguajes calculados, medidos para no incurrir en riesgos. El nuevo gobierno corporativo es clave para transmitir confianza en los inversores”.

Además de la regulación, el foro abordó otras materias, como el liderazgo y los valores de la empresa. Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol, expuso que es importante tener la flexibilidad y la humildad necesarias en esa tarea. “Esto es un gran factor de liderazgo en los tiempos que vivimos. Por supuesto hay que tener visión, pero hay que predicar con el ejemplo, tener coherencia entre lo que se hace y lo que se dice, y también humildad para ser capaz de ir flexibilizando las posturas en función de cómo vayamos evolucionando”, dijo. Concretamente, la petrolera tiene un reto mayúsculo en un momento de transición energética y de búsqueda de fuentes limpias. Así que no queda otra que combinar los objetivos a corto plazo con un proyecto a largo. “Ganar dinero trimestre tras trimestre durante un par de años es muy sencillo a costa de destruir el futuro de la empresa. Y al contrario, tener una visión de cómo debe ser la empresa en 2040 es muy fácil, pero, claro, sin ganar dinero en los próximos trimestres. Lo difícil es combinar las dos visiones. Una empresa que en el corto plazo sea capaz de responder a las necesidades de sus inversores, de sus empleados y del mercado; y que a la vez construya el futuro. Eso exige tener un proyecto y una visión de cuál debe ser el proyecto a 2030”, añadió. ¿Cómo se hace? “Con una relación cercana, de mucha transparencia entre el consejo y el consejero delegado”. Y añadió las cualidades que, según él, debe aglutinar un buen consejero: “Debe ser transparente y crítico a la vez; tiene que tener un conocimiento de una materia diverso, porque no necesito que 15 personas sepan de oil&gas. Y tiene que haber en el consejo diversidad en todos los sentidos, de género, cultural, de nacionalidades... es lo que da la riqueza. Un consejo de clones no es bueno”.

Ismael Clemente, consejero delegado de Merlin, también incidió en esa necesaria riqueza que tiene que tener el equipo que lleva las riendas de la empresa. “En España ha habido un cambio de edad y de paradigma. Hace no muchos años la mayoría de consejos de administración del Ibex estaban compuestos por personas octogenarias. Eran gestores intuitivos, lo que coloquialmente llamamos aguilillas, y eso tenía sentido cuando una parte sustancial de las empresas dependía de contratas públicas. Pero hemos cambiado radicalmente la edad media de los ejecutivos y ha aumentado la importancia que se otorga a la preparación. Las empresas se han internacionalizado, y hoy se valora más un perfil de directivo formado, con experiencia”.

Talento e innovación

“Que levante la mano la empresa que no necesite innovación”. Con esta frase, Ana Muñoz, consejera en Tubos Reunidos, abrió el turno sobre uno de los temas más relevantes del momento: la inversión en innovación y la retención del talento. El debate, en el que participaron Socorro Fernández consejera de Red Eléctrica, y Juan Pi Llorens, consejero coordinador en BBVA, comenzó con una anécdota que invitaba a reflexionar: la de una empresa automovilística estadounidense que, durante años, evitó desarrollar coches eléctricos porque su órgano de gobierno no quería correr riesgos a pesar de que los directivos sabían que esa tecnología sería el futuro.

Pi Llorens también relató otro episodio: el que protagonizó Pablo Isla, actual presidente de Inditex, en una presentación. “Contó pormenorizadamente cómo era el proceso de innovación de Inditex y alguien le preguntó, ¿por qué no les ha copiado Benetton? Isla respondió que su proceso era fácil de explicar, pero que se basaba en la información que pasaban a la empresa varios miles de directores de tiendas, “y copiar eso es muy difícil”, dijo. Así, Pi Llorens ejemplificó lo importante que es que los empleados estén alineados con los valores de la corporación. “El rol del consejo tiene que asegurarse de que este talento existe y la elección de los cargos se ajusta a las capacidades y competencias”.

Al hilo de ello, Socorro Fernández recordó que siete de cada diez emprendedores exitosos empezaron a desarrollar la idea dentro de una empresa que al final acabó siendo su competencia. Y recomendó no perder de vista la innovación que generan, de modo que nunca hay que cerrarse “a adquirir start-up, ayudar a desarrollarlas internamente o a establecer alianzas estratégicas con ellas”. Sobre los consejeros, reconoció que adolecen de formación en innovación. “No se trata de que todos los consejos sean digitales, pero sí de tener un mínimo conocimiento. Tienes que obligarte a estar al día de lo que está pasando en el mundo”.

El Foro no se olvidó de otros debates, como los crecientes riesgos regulatorios, como los que corren empresas presentes en países con legislaciones distintas; los derivados de la transformación tecnológica; los riesgos penales o de reputación. Ignacio Sánchez-Asiaín, presidente de Gobertia, recordó que los consejos tienen “la responsabilidad de controlar al equipo ejecutivo y garantizar la sostenibilidad de la estrategia a corto y medio plazo”. Y explicó qué herramientas ayudan a automatizar “los protocolos que sigue el consejo”. Por su parte, Erlantz Urbieta, managing director de Aon, apuntó a una de ellas: el seguro para los consejeros, que ha pasado de ser un producto muy rentable para las aseguradoras por la ausencia de siniestros a “uno de los más deficitarios. La casuística y los conflictos han hecho las pólizas muy complejas”. Como ejemplo habló de lo que está ocurriendo en EE UU, donde riesgos como la ciberseguridad “han saltado del ámbito de responsabilidad de la empresa a los consejeros”.