Selecciona Edición
Conéctate
Selecciona Edición
Tamaño letra

Del bonus al cheque restaurante: salarios a la carta

El tradicional sueldo fijo está siendo desplazado en las empresas por una amplia gama de alternativas de retribución variable y flexible

Del bonus al cheque restaurante: salarios a la carta

Presentar una nómina como garantía de solvencia para alquilar un piso o realizar una compra a plazos podría tener los días contados. Y es que con los cada vez más complejos modelos de remuneración que se imponen en las empresas, la pregunta “cuánto ganas” ha dejado de ser significativa. Hoy lo verdaderamente relevante es saber “cómo te pagan”. Variable, retribución flexible, beneficios sociales o pago en especie ganan peso en el mix salarial de los profesionales de todos los niveles y sectores. Una tendencia en alza que parece encaminarse poco a poco hacia una completa personalización del estipendio.

Según el último barómetro Retribución Flexible de Sodexo, siete de cada 10 empresas utilizan esta modalidad como factor motivador y de retención de sus trabajadores. “En estos últimos años, en los que no era posible subir sueldos, la retribución flexible ha permitido pagar mejor sin incrementar la masa salarial de la empresa”, comenta Miriam Martín, directora de Marketing y Comunicación de Sodexo Beneficios e Incentivos. ¿Los requisitos de esta modalidad? Ha de ser voluntaria y no puede superar el 30% del salario bruto del trabajador.

Cheque restaurante, cheque guardería, tarjeta de transporte o ayudas a la formación son algunos los productos de retribución flexible más demandados. Entre sus beneficios más destacados están que “cubren necesidades de las personas, aumentan su calidad de vida y les permiten optimizar sus salarios”, resume Martín. Sodexo estima que solo los vales de comida pueden suponer un ahorro para el trabajador de hasta 500 euros anuales. Con la ventaja añadida de que estos productos cotizan a la Seguridad Social, de manera que “no merman las bases de cotización ni afectan en términos de paro, indemnización o jubilación”, continúa.

Vigilantes contra los excesos

El caso de las tarjetas ‘black’ de Caja Madrid es un ejemplo de cómo las políticas de retribución de altos directivos en las empresas no siempre responden a los objetivos por los que deberían regirse. A saber: “contribuir con claridad al buen gobierno corporativo y al logro de los planes de negocio, satisfaciendo las necesidades y expectativas de directivos, consejeros, accionistas, inversores, reguladores y los distintos grupos de interés”, enuncia Mario Cerón, corresponsable de la Práctica de Remuneración de Directivos de KPMG.

Una de las figuras a las que recurren los grandes inversores de las corporaciones para protegerse de eventuales desmanes salariales de sus propios administradores son los llamados proxy advisors. Estos asesores independientes elevan a los accionistas de las compañías informes detallados acerca de los planes de remuneración de sus directivos. “Si el ‘proxy advisor’ estima que no se ajustan a criterios como la creación de valor a largo plazo o que no están vinculados de forma clara a métricas de negocio, puede emitir un informe negativo y los planes ser rechazados o invalidados por la Junta General de Accionistas”, comenta Cerón.

La satisfacción de los empleados no es la única razón que impulsa a las compañías a usar la imaginación a la hora de pagarles por su trabajo. “Introducir elementos de diversificación tiene ventajas fiscales, permite llegar a más colectivos de trabajadores y reduce los riesgos”, explica Eva Patier, directora de Compensación y Estudios Retributivos de Willis Towers Watson. El abono de un variable vinculado a resultados es la fórmula preferida por accionistas e inversores, de manera que “si alcanzo objetivos pago el variable y si no, no”, sintetiza.

Sin embargo, a pesar de los desvelos de las empresas por migrar hacia modelos alternativos de remuneración, el salario fijo sigue siendo el factor más valorado por los profesionales, tanto a efectos de atracción de talento como de retención. Así se desprende del estudio Talent Management & Reward, realizado por Willis Towers Watson entre 2.000 empresas y 31.000 profesionales repartidos por 29 países. El desconocimiento de estas fórmulas flexibles o los deficientes esfuerzos de las compañías para explicar de forma transparente a la plantilla su política retributiva podrían estar detrás de esta preferencia.

Planes inconsistentes

También la inconsistencia que muestran algunas organizaciones al diseñar sus planes de retribución flexible. “En las plantillas actuales conviven distintas generaciones con distintas necesidades. Si yo no tengo hijos, no me des cheque guardería. O si vivo a dos manzanas de la oficina, ¿para qué quiero plaza de parking en el trabajo? Eso sí, si a mis pares se lo estás ofreciendo, no me lo quites sin más. Dámelo en dinero o compénsame de otra manera”, expone Patier. José Ángel López Palomo, profesor de Compensación y Beneficios de la Universidad Distancia de Madrid (UDIMA), coincide en que el “café para todos” y la aplicación indiscriminada de políticas retributivas que ignoran las preferencias y necesidades de los empleados no funcionan. “Porque supone un coste elevado y, además, los trabajadores no lo valoran”.

La transparencia y la comunicación jugarán un papel importante de cara a aumentar la popularidad de estos sistemas. Para Borja García, mánager sénior de Page Consulting, no se trata tanto de remunerar más como de remunerar mejor. “Es importante poner en marcha un buen plan de comunicación que resalte los beneficios de las diversas opciones, especialmente en materia de ahorro fiscal”. A veces, sin embargo, la complejidad de las variables convierte el paquete salarial en un galimatías para sus propios beneficiarios. La tecnología ayuda y hoy en algunas organizaciones ya es posible calcular el bonus, gestionar los gastos de viaje o pedir las vacaciones desde una aplicación en el dispositivo móvil del empleado.

Todo hace indicar que el futuro de la retribución se aleja del tradicional concepto de sueldo fijo. “Los empleados demandan una gestión más diferenciada de su compensación, quieren tener mayor protagonismo en el diseño y composición de su paquete retributivo y decidir cómo quieren que se les pague”, resalta López Palomo. Sin embargo, puntualiza, el horizonte de la retribución a la carta se antoja lejano, ya que “la mayoría de las compañías no disponen todavía de herramientas ni medios para hacerlo posible”. El big data y la revolución tecnológica en curso deberían propiciar ese salto cualitativo. “Porque se necesita”, concluye el profesor de la UDIMA, “una visión de la compensación más global, que nos permita contemplarla como una herramienta de dirección al servicio del negocio y no únicamente como un coste”.