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Fernando Carro | Presidente de Bertelsmann España

“Aunque sea todo digital, hay que hablar con el cliente”

El español más poderoso dentro del mayor grupo multimedios de Europa explica como su empresa se enfrenta al cambio digital

¿Hasta qué punto se puede reinventar una empresa? Tras la Segunda Guerra Mundial, en un pueblo rural de Westfalia (Alemania), un exsoldado y exprisionero de guerra de 26 años se tuvo que hacer cargo de la empresa familiar, una editorial dedicada mayoritariamente a textos religiosos y novelas populares que, como todas las imprentas legales del país, se había puesto al servicio del régimen nazi. Reinhard Mohn (1921-2009) se puso manos a la obra y fundó en 1950 el Bertelsmann Lesering (en español, Círculo de Lectores), que se puso a abastecer de libros y discos a una clase media alemana hambrienta de cultura asequible. Mohn acabaría llevándose en 1998 el Premio Príncipe de Asturias de Humanidades por su compromiso con la difusión cultural, y la editorial, Bertelsmann, se convertiría en el mayor grupo multimedios de Europa, con una facturación de 17.100 millones de euros el año pasado.

Fernando Carro, presidente de Bertelsmann España.
Fernando Carro, presidente de Bertelsmann España.

Hoy, en plena revolución de los contenidos audiovisuales, la empresa debe reinventarse de nuevo, mirando fuera de las fronteras alemanas en busca de un mercado digital y planetario. El pasado mes la empresa anunció su reestructuración en ocho divisiones (tres más que antes), incluida una dedicada exclusivamente a inversiones. Uno de los encargados de esa reconversión es Fernando Carro (Barcelona, 1964), el único no alemán entre las cinco personas que forman el comité ejecutivo de Bertelsmann, presidente para España y consejero delegado de Arvato, la división de servicios del grupo. Carro habla en la sede de la Fundación Bertelsmann en Berlín, una reconstrucción de la Alte Kommandatur (Vieja Comandancia) a la que se invitó a varios medios españoles, incluido EL PAÍS, para la presentación de los resultados de la empresa.

Pregunta. Bertelsmann ha ganado más de mil millones de euros en 2015, la mejor cifra desde 2007. Los beneficios son los mejores desde 2006. Con esos resultados en la mano, ¿puede decirse que Bertelsmann ha salido definitivamente de la crisis?.

Respuesta. Estamos mejor que antes de la crisis. Gracias a la reestructuración, ahora somos una empresa más sólida, más diversa y más internacional.

“La empresa lleva 180 años adaptándose a los cambios del mercado”

P. La firma está teniendo que adaptarse a los cambios del mercado digital.

R. Bertelsmann lleva 180 años adaptándose a los cambios. Ahora mismo tenemos tres retos. Primero, muchos de nuestros negocios estaban maduros o en la curva descendente de la madurez, por lo que nos estamos centrando en otras áreas de rápido crecimiento. Segundo, estamos muy concentrados en Europa, por lo que nos estamos expandiendo en EE UU y en mercados prometedores, en especial China, India y Brasil. Y, tercero, la empresa tiene que crecer de forma orgánica con más rapidez.

P. Eso implica cambiar el modelo de negocio.

R. En los últimos años el mundo ha cambiado: ninguna de nuestras áreas de negocio es igual a como era hace unos años. De los 24 países en los que teníamos un club de lectores, solo queda Ucrania: en todos los demás los hemos vendido, y en el caso alemán, lo cerramos. Vendimos a Sony nuestra parte en la discográfica que teníamos conjuntamente y empezamos de nuevo con otro modelo de negocio de derechos musicales, sin tener que cargar con el legado de la producción y la impresión física de discos. Hemos visto que no hay que invertir en imprentas y, de hecho, hemos desinvertido en muchos países, entre ellos España.

“Hemos invertido 3.000 millones de euros en negocios digitales”

P. El consejero delegado, Thomas Rabe, ha dicho que el proceso de reconversión está acabado.

R. Y, salvo por unas pequeñas cosas, es así. Ahora lo que hay que hacer es implementar lo que tenemos planeado. Tenemos aún muchísimos deberes por hacer. Lo importante es que muchas actividades que consideramos que están en decrecimiento, y otras con las que había la posibilidad de perder dinero, ya no están en Bertelsmann. Y eso nos permite tener dinero para invertir en otros negocios.

P. ¿Cómo cuáles?

R. Por la parte de medios y contenidos, ahora tenemos un sector distinto que el de hace unos años. En [la división de televisión] RTL los ingresos digitales han crecido un 72% con respecto a 2014, aunque la televisión, a pesar de los pesimistas, sigue batiendo récords de ingresos. En [la editorial] Penguin Random House, en Estados Unidos la mitad de las ventas son por Internet, incluida la de libros físicos. El 25% del mercado es de libros electrónicos. En Arvato también estamos apostando por nuevos mercados como el comercio electrónico, la logística o la salud. En los últimos años hemos invertido 3.000 millones de euros en productos y servicios digitales. A nosotros nos gusta invertir en negocios ya transformados; es por eso que, por ejemplo, en educación no nos interesa adquirir nada en papel.

P. ¿Ha sido muy difícil? ¿Ha habido resistencia?

R. El problema es que éramos una empresa tan descentralizada que le preguntabas al consejero delegado cuál es la estrategia del grupo y te decía que las sumas de las de las distintas empresas. Desde 2012, cuando llegó Thomas Rabe, hay una estrategia común para todo el grupo. Siempre hay resistencias cuando se intenta centralizar cosas.

P. ¿Cómo ve el mercado de los contenidos dentro de 20 años?

“Creo que, en algunos productos, todo lo físico podría desaparecer”

R. Si le preguntas a Markus Dohle [el consejero delegado de Penguin Random House] él te dirá que los libros de papel y los digitales siempre van a coexistir. Yo... [pausa] ...yo veo cómo mis hijos consumen contenidos. Si lo comparo con cómo los consumo yo, dentro de 20 años veo un mercado bastante distinto. Mis hijos no ven casi televisión. Todo es en la tablet, todo es digital, no hay nada físico, hasta los libros. La incógnita es cuál será el peso relativo de lo digital y cuál el de lo físico. Y es muy pronto para saberlo, pero quizás soy un poco más pesimista: creo que en algunos productos todo lo físico podría desaparecer.

P. ¿Bertelsmann está preparada para esa posibilidad?

R. Nosotros trabajamos con unos supuestos que, en realidad, son mucho más pesimistas de lo que está siendo la realidad del mercado. Estamos preparados para lo peor, por si viene. Si no viene, mucho mejor.

P. BMG tomó el paso de abandonar completamente su negocio tradicional y cambiar el modelo a uno totalmente digital. ¿Puede hacerse en otras empresas del grupo?

R. Si se ha hecho en una, ¿por qué no hacerlo en otras? Eso sí, yo no veo un negocio nuestro en el que sea posible hacerlo ahora mismo. La prensa y las revistas se parecen más al sector musical. Los libros siempre han tenido una red de distribución mejor.

P. ¿Y en los demás sectores en los que trabaja el grupo?

R. Hay que tener en cuenta que aunque yo creo que hoy en día todo es digital, hace falta luego un contacto con el cliente. Por mucha automatización que haya, tiene que haber alguien con el que el que el cliente pueda hablar, aunque sea por chat o por Whatsapp. Además, en la logística, el digital tiene sus límites.

P. ¿Cree que la digitalización del mercado está cambiando la forma en la que consumimos contenidos?

R. Más que la digitalización, yo creo que es la globalización. Nunca antes el mercado ha estado tan abierto a contenidos que vienen de distintos países.