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ADOLFO UTOR | PRESIDENTE Y SOCIO MAYORITARIO DE BALEÀRIA

“Los negocios no entienden de color político, sino de sentido común”

El socio mayoritario de la naviera analiza el presente y el futuro de la compañía

Adolfo Utor, presidente de Balearia.
Adolfo Utor, presidente de Balearia.

Adolfo Utor (Alhucemas, 1961) lleva toda la vida trabajando con barcos. Nunca le ha tentado otro sector. Empezó en el mundo naval cuando estudiaba el bachillerato en Denia. En 1981 aterrizó en una compañía que se llamaba Ignasa. De ahí salió Flebasa. Empezó en la primera, durante los veranos, vendiendo billetes y amarrando barcos. Llegó a director general de la segunda. Y en 1998, cuando esa empresa entró en concurso de acreedores, acabó convirtiéndola en el germen de Baleària, no sin polémica, ya que el asunto acabó en los tribunales. Hoy Utor es presidente y dueño del 57,5% de las acciones de Baleària. Sus únicos pasos fuera del mundo naval los dio como concejal en Denia, de la mano del partido socialista, del que llegó a ser secretario comarcal. El dato llama la atención teniendo en cuenta que Abel Matutes, empresario y exministro del Partido Popular, es desde 2003 su socio y controla el otro 42,5% de Baleària. La naviera, con sede en Denia, tiene ahora líneas de conexión entre las islas Baleares, con la Península, en el estrecho de Gibraltar y desde Miami (EE UU) a Bahamas.

Pregunta. El verano de 2013 se registró un récord de turistas extranjeros. ¿Lo notaron?

“Competencia nos dio un buen palo. Creo que actuaron con demasiado rigor, excesivo”

Respuesta. Para nosotros ha sido un verano bueno. Hemos cumplido nuestro presupuesto. El norte de Baleares funcionó mejor que el sur. Hubo un buen comportamiento del precio del combustible, y eso es básico en nuestro negocio; en general, supone entre un 30% y un 35% de los costes. En este sector, la competencia es feroz. Y aumentamos el número de pasajeros, gracias a una política agresiva de precios y también por proyectos nuevos como Baleària Fan and Music [espectáculos de música a bordo]. Es cierto que el menor número de vuelos a Baleares también nos ha beneficiado. Aun así, hay que recordar que nuestro principal cliente es el residente en Baleares, y sobre todo, el turista nacional. Y ese es un mercado que todavía está deprimido.

P. En 1998 empezaron facturando ocho millones de euros. ¿Dónde están ahora?

R. Incluyendo el negocio de Estados Unidos, en 2012 facturamos cerca de 250 millones de euros, algo más que en 2011. El beneficio bruto de explotación se acercó a los 50 millones, entre dos y tres veces menos que el año anterior. La suerte es que también transportamos carga, y ahora los ingresos de mercancía y pasajeros están casi nivelados. Además, la carga es menos estacional.

P. ¿Su empresa es rentable?

R. Sí. Baleària llegó a la crisis con un fuerte endeudamiento, como casi todas las empresas de este país. En este periodo hemos hecho un gran esfuerzo de ajuste y de reducción de deuda. En 2007 teníamos cuatro barcos en grada, encargados. Era una inversión de 350 millones de euros. Podría haber puesto a cualquier gerente en situación de pánico. Pero resultó que era una ventaja: las nuevas unidades son herramientas, y son mucho más eficientes y competitivas. Ha resultado una inversión sana y productiva. Y en estos años nos hemos podido dedicar a ir reduciendo deuda. Estamos en torno a los 200 millones de deuda. Hemos ido pagando a un ritmo de unos 25 millones al año. Y tuvimos un segundo acierto: no diversificar en el sector inmobiliario, como recomendaban muchos industriales. Decían que era un refugio y resulta que era mejor ignorarlo. Nos libramos de ese lastre.

P. ¿No se les atragantarán esos 200 millones en plena crisis?

“Nos recomendaron diversificar y entrar en el ladrillo. Y por suerte que no lo hicimos”

R. No. En 2009 reestructuramos, y desde entonces hemos cumplido todos nuestros compromisos. Hemos tenido alguna propuesta de refinanciación, pero nos hemos resistido, porque toda refinanciación supone aumentar los costes. Y las empresas, solo por ser españolas, tienen siempre un sobrecoste: la financiación es más cara. Si mi empresa, en lugar de estar domiciliada en Denia, tuviera su sede en Berlín, pagaría menos de la mitad por los intereses del dinero prestado. ¿Cómo hemos hecho las cosas tan mal en España para que ahora tengamos un saco de cemento en la espalda? La brecha con Alemania también habla de las políticas de cohesión de la Unión Europea...

P. Mantiene su sede en España, pero durante un tiempo abanderó algunos de sus barcos en Malta. ¿Cuestión de dinero?

R. Estamos en un ámbito europeo donde uno libremente puede elegir la bandera más competitiva. En 2004, el registro español perdió competitividad, al dejar de aplicar una directiva europea que sí estaba en Francia o Italia, que permitía tener el 50% de la tripulación extranjera y con un segundo convenio adaptado a sus países de origen. Con el comité de empresa tratamos de negociar un sistema flexible retributivo, vinculado a la productividad, tener ese 50% de trabajadores extranjeros... Pero no pudimos llegar a un acuerdo. Así que para los barcos nuevos usamos la bandera más competitiva, la de Malta. Sirvió de palanca para hacer entrar en razón al comité. Aceptaron un sistema más flexible. El conflicto se alargó, pero, al final, hoy tenemos bandera española en prácticamente todos los barcos que trabajan en España y para los que faltan está ya fijado el calendario para que la tengan. Incluso en Miami trabajamos con bandera española. No era cuestión de dinero. Queríamos productividad.

P. Competencia ha impuesto en los últimos años varias y cuantiosas multas a Baleària y otras navieras.

“Si tuviera la sede en Berlín, me costaría la mitad financiarme. No me parece justo”

R. Sí. Recibimos un varapalo. El transporte marítimo es un servicio público, que siempre estuvo regulado públicamente. La competencia es feroz. Pero hubo algunas épocas en las que llevamos a cabo algunas prácticas que son habituales en otros sectores como el aéreo donde sí se pueden usar códigos compartidos... El caso es que Competencia decidió que no habíamos hecho bien. Actuaron con mucho rigor. Creo que, en ocasiones, excesivo. Tuvieron poca sensibilidad, teniendo en cuenta el momento tan complicado para sector. Pero, bueno, qué le vamos a hacer. Nos dieron un buen palo, y ahora, por si acaso, entre las compañías ya no hablamos ni por teléfono.

P. ¿Hasta cuándo seguirán aparcadas las inversiones?

R. Tenemos algunos proyectos. Por ejemplo, el de remotorización de los barcos. El futuro es el gas licuado, por el ahorro con respecto al petróleo y porque no hay azufre y se emite menos CO2.

P. Están en Miami. ¿Un experimento o un primer paso?

R. Es solo un primer paso. Hemos conseguido adaptarnos. Y estudiamos concursos en Puerto Rico, hay expectativas de nuevas oportunidades en el Caribe y quizá Cuba, en el futuro, tenga mucho que ofrecer. México es un mercado enorme... El tiempo dirá si somos capaces de aprovechar todas las oportunidades que hay.

P. Su socio Abel Matutes tiene negocios en América Latina. ¿Influye eso en Baleària?

R. Son dos empresas que funcionan completamente por separado. Él es el socio financiero. Su bagaje y experiencia son de gran ayuda, y quizá alguna vez se puedan aprovechar sinergias. Pero de momento hemos empezado entre Miami y Bahamas, una zona donde Matutes no está.

P. Matutes y usted han ejercido cargos en partidos contrarios. ¿No es un problema?

R. Yo creo que no. Los negocios no entienden de color político. Incluso ni la misma política entiende a veces de color político. Creo que lo que cuenta en la empresa es el sentido común. Desde el punto de vista de Baleària, la alianza con Matutes fue una oportunidad.

P. ¿Echa de menos la política?

R. No. Fue una experiencia. Y luego surgió una aventura empresarial.