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Reportaje:Carreras & capital humano

Es la hora de diferenciarse para sobrevivir

Para capear la crisis, hay que hacer cambios de estrategia empresarial

Cómo gestionar la compañía para sobrevivir a la crisis económica que se nos viene encima. Seguramente es la pregunta del millón que más de un directivo se está planteando ahora que la creación de empresas se reduce a la mitad y el paro aumenta. Para empezar, decir que las principales causas por las que entra en pérdidas una sociedad son internas, achacables a ella misma, en el 87% de los casos. Y sólo en el 13% son externas (el 4% provocadas por crisis económicas), según un estudio realizado por la Universidad de Harvard.

Pero, aunque la crisis sea sobrevenida, esté alerta porque a quien más y a quien menos le puede llegar una caída de ventas como las que actualmente se registran en el sector inmobiliario, sus industrias auxiliares, el equipamiento del hogar, el automóvil de lujo, las compañías de distribución, publicidad... El consumidor y la empresa desconfían y compran menos. Y, siguiendo una frase más que conocida en el mundo de la gestión: es el momento de hacer de la amenaza una oportunidad.

El recorte de los gastos en la empresa es una receta universal

La clave es invertir en la formación de la plantilla y en innovación

Las claves para navegar en una economía convulsa son adaptarse al cambio y anticiparse a él. Es en lo que están la inmensa mayoría de las compañías internacionales más grandes, tal y como se desprende de la encuesta realizada por IBM entre 1.300 consejeros delegados internacionales. El 83% de ellos considera necesarios importantes cambios en sus empresas para afrontar el futuro, frente al 65% de 2006. "Los ciclos existen y llegan. Por eso lo que hay que hacer es asumir los ajustes mundiales y locales. Y adelantarse a ellos mediante planificaciones estratégicas que incluyan tres escenarios: el más creíble, uno pesimista y otro optimista", recomienda el socio de la consultora Deloitte, Alejandro Requena. Otro consejo más. Lo da el socio de la consultora Bain & Company, Emilio Montes, "debemos ser menos condescendientes con nosotros mismos, tomar decisiones y asumir sacrificios. Puede la estrategia de la contingencia o el plan B".

"La reducción de gastos es la carrera en la que estamos todas las empresas. A los gestores nos exigen cada vez más que hagamos más por menos. En tiempos de crisis, recortar la plantilla es la medida más burda, pero no la más recomendable para afrontarla. Lo más eficiente es invertir en tecnología, como se ha demostrado en los últimos años", advierte Amparo Moraleda, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia, Israel y Turquía. Por supuesto, no se deben realizar recortes de ningún tipo sin medir el impacto que tienen en la cuenta de resultados de la compañía y tampoco se debe reducir en las "palancas" que tiran de nuestro negocio, donde tenemos la ventaja competitiva, explica Requena.

Cuando no hay más remedio, como está ocurriendo hoy en el "perjudicado" mercado inmobiliario, "disminuir los costes pasa por recortar la plantilla y redimensionar la estructura de la sociedad, cerrando, por ejemplo delegaciones que no aporten demasiado valor al negocio. Las oficinas entonces se quedan grandes y también permiten rebajar el gasto en alquileres", señala un directivo del sector, que ha visto cómo su empresa se enfrentaba a un concurso de acreedores. La salida a su situación debe encontrarse en la especialización de la actividad y en buscar alternativas a las partes del negocio que dejan de ser rentables. Hay que proteger el negocio principal, en el que se destaca sobre la competencia.

Para José Antonio Fernández Gallar, director general de Inmobiliaria Espacio, lo que había que hacer en el sector de la vivienda para afrontar la crisis, ya está hecho. "Lo primero era reducir la oferta y se ha parado en seco. Por eso la oferta de vivienda va a ajustarse a la demanda antes de lo previsto, de hecho, en 2009 el mercado ya notará una mejoría. El segundo deber era recortar en torno a un 10% tanto la plantilla como los gastos de la empresa. Y también está hecho. Y el tercero es profesionalizar nuestros proyectos residenciales futuros y darles más calidad, que sean llamativamente mejores, elevando entre un 20% y un 30% su presupuesto en diseño y en materiales, entre otros, a costa de una reducción de márgenes que, en el caso del sector inmobiliario, ha sido del 25%", asegura.

La receta de Amparo Moraleda es sencilla y compleja a la vez. Es necesario mejorar la eficiencia y la eficacia de la compañía. ¿Cómo? Llegando a alianzas con otras empresas que sirvan para optimizar los recursos en actividades que no son clave, externalizando una parte importante de la producción y, sobre todo, gestionando bien al personal a través de buenos planes de formación y selección de profesionales, que te dan la ventaja competitiva que no tienen, por ejemplo, los planes de pensiones en los que invierten las empresas. IBM destina cinco millones de euros anuales a la educación de sus trabajadores en España. La innovación es otra de las claves para competir y poder acceder a cualquier mercado, creando la necesidad de un producto, como el iPhone, con el ingenio y el talento, que gozan de una oportunidad única hoy, según la responsable de IBM.

El director de recursos humanos para el sur de Europa de Kimberly Clark, Juan José Guajardo-Fajardo, también lo tiene claro, "con buenas marcas e innovación, estaremos más seguros en un momento en el que sí se nota la reducción del consumo y existen indicadores que nos hacen pensar que llegará el parón económico". La estrategia de la compañía sólo se ha reforzado en la gestión del cambio, en trabajar la motivación de los empleados por si se complican las cosas. Talento, marcas e innovación serán las apuestas de Kimberly Clark para los tiempos que corren de márgenes a la baja, añade el directivo.

Pero a veces innovar está reñido con la política de recorte de gastos que se practica. En estos casos, se puede mejorar el producto sin invertir en él, explica el director de Innovación de la escuela de negocios EOI, Miguel Sánchez Galindo. "Hay que segmentar a los clientes y trabajar directamente con los habituales, sustituyendo nuestras acciones por otras que no requieran inversión, como la venta directa del producto a través de Internet, o con estrategias como la de Inditex, de ajustar la reposición de sus prendas a las ventas presentes; el contacto con el cliente ahora que la gente compra menos ropa es vital para la compañía", mantiene.

En resumen, cuanto más competitivo es un sector, más depende de su capital humano. De sus clientes y de sus trabajadores, que son la clave para afrontar las situaciones de crisis y para fortalecerse en ellas, sostiene Alejandro Requena. "No se debe poner en peligro ni la calidad, ni el servicio, ni la imagen de buen hacer de la empresa. Es pan para hoy y hambre para mañana. Los clientes son fieles en periodos de crisis y, aunque la competencia rebaje los precios y los márgenes comerciales más que nosotros, los compradores no se van con ella", concluye Emilio Montes. -

La compañía del futuro

Las empresas que tendrán éxito en el futuro porque serán capaces de afrontar cualquier situación de mercado son aquellas que, además de gestionar permanentemente el cambio y, por supuesto, estar dispuestas a enfrentarse a él, son sensibles a satisfacer cada vez mejor las crecientes exigencias de sus clientes (el 65% de ellos busca por Internet el producto antes de comprarlo); están integradas de forma global en vez de local; se plantean retos, como invertir en nuevas tecnologías, mercados o cualquier elemento que puedan introducir para mejorar y hacerse más "imprescindibles" en su sector. También son las que se comprometen con la transparencia y el medio ambiente a través de la responsabilidad social corporativa. Ése es el perfil que ha extraído IBM de la encuesta realizada entre sus clientes. La mayoría de los ejecutivos consultados esperan innovar en su modelo organizativo (39%), el de sus ingresos (23%) y el sectorial (18%). -

¿Es rentable despedir?

Estados Unidos. Entre agosto de 2000 y de 2001. La crisis de las puntocom arrasa. La cuarta parte de las empresas cotizadas en el índice S&P 500 anuncian despidos y acaban por desprenderse de 500.000 trabajadores, de los que sólo el sector de las telecomunicaciones fue responsable de uno de cada tres. Y no estuvo bien visto. El precio de las acciones de las empresas del S&P 500 que redujeron sus plantillas más de un 10% "se hundió un 38%", según el estudio realizado por la consultora Bain & Company. Porque las rescisiones de contratos importantes son consecuencia de estrategias erróneas, de una mala gestión, que después tiene su castigo. Mientras, las compañías que no protagonizaron despidos, registraron un mayor crecimiento de sus ventas.

Pero no todas las reducciones de empleo son iguales. Cuando Unilever despidió trabajadores por las fusiones que había acometido, los inversores lo entendieron, lo mismo que cuando Office Depot salió de las regiones no rentables para centrarse en las otras.

"Las empresas con ingresos y beneficios en franco descenso necesitan actuar. A veces los despidos son inevitables", considera Bain & Company. "A menos que los puestos de trabajo suprimidos no se repongan entre seis y doce meses después, la empresa no conseguirá una recompensa financiera. Las indemnizaciones, las caídas temporales de la productividad o la calidad, y los costes de contratación y formación de nuevo personal superan con creces los ahorros salariales a corto plazo. Las recesiones duran un promedio de tan sólo 11 meses: si una empresa tarda entre tres y seis meses en darse cuenta de ellas y otros tres o seis meses en efectuar los despidos", puede que llegue tarde y sus recortes no sirvan para nada, advierte la consultora. -

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 11 de mayo de 2008

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