Bienvenido, siéntase como en casa

En la sede de Google en Zúrich, Suiza, todos los viernes celebran una fiesta para recibir a los nuevos empleados. A veces se incorpora uno, otras tres o cuatro, pero todos tienen su fiesta. Ponen la foto de los novatos en la pared, les obligan a presentarse y contar algo sobre su vida. Todo regado con cerveza y acompañado de comida. La empresa norteamericana se toma muy en serio las recepciones, y sus empleados lo agradecen.

"Me hicieron sentir muy cómodo", cuenta José Florido, un español que desde junio trabaja en la capital suiza para el gigante de Internet. Cuando llegó, además de la fiesta, Google le dio un curso de 10 días donde le explicaron todo lo que tiene que ver con la firma: desde la historia de la página web hasta cómo funcionan las máquinas de café. Le asignaron un mentor, un compañero con experiencia en la empresa para que le solucionara todas las dudas del día a día. Y para adaptarse a la ciudad, le pagaron la mudanza y una persona se encargó de ayudarle a buscar piso. "Te dan alojamiento gratis un mes y te asignan a alguien que te acompaña a buscar piso, a rellenar todos los permisos de residencia y, si tienes hijos, a buscarles un colegio", cuenta Florido. Todo lo necesario para hacer más fácil la vida del recién llegado y asegurarse de que no se va a escapar por sentir nostalgia de las facilidades de la vida en casa. Un inconveniente que podría ocurrirle muy a menudo a Google, teniendo en cuenta el número de extranjeros con los que trabaja. En la oficina que tiene en Zúrich hay unas 500 personas de 42 nacionalidades.

Hay empresas que ayudan a sus nuevos empleados a buscar casa y les organizan fiestas

Aunque requieran inversión, organizar acogidas es rentable porque el empleado produce antes

La Administración Pública mantiene las prácticas de orientación bastante olvidadas

Google es un ejemplo casi perfecto de lo que los expertos consideran como el welcome pack ideal. No todas las empresas se toman tan en serio la importancia de recibir a los recién llegados. En algunas compañías el nuevo empleado se ve obligado a ir averiguando cuáles son sus funciones, sus horarios y su lugar de trabajo preguntando a los compañeros o a golpe de meter la pata. Esto, según los profesionales de recursos humanos, es un error que lastra la productividad y pone en peligro la permanencia en la empresa. "En general, los nuevos incorporados son personas que han pasado por un estresante proceso de selección de personal o que están desubicados porque cambian su rutina. Un nuevo trabajo es como un matrimonio o un divorcio: estresante", explica Sonia Pedreira, consejera delegada y socia de la firma de selección de directivos Ray & Berndtson. Asegura que la mayor parte de los abandonos en los nuevos puestos se da durante los tres primeros meses tras la llegada a la empresa.

"Los anglosajones, en general, se toman muy en serio y planifican con mucho cuidado la recepción de los nuevos empleados. En las empresas latinas no es tan habitual. Suelen dar más cosas por sobrentendidas, lo que a veces puede ocasionar situaciones muy incómodas", explica Oto Luque, doctor en psicología social y de la organización y coordinador de un máster de recursos humanos en la Universidad de Valencia. Para Luque, los procesos de orientación a los recién llegados, "son una cuestión de gestión de primer orden". Además, según explica Lola Sánchez, de Hay Selección, son procedimientos muy rentables. "Por mucho que se invierta, si se organiza un buen plan de acogida, los empleados se adaptarán antes y comenzarán a producir más rápido y mejor. Se rentabiliza muy rápido".

Cuando se incorporan trabajadores a una firma, deben superar dos obstáculos: por una parte, la familiarización con la empresa, es decir, a su historia, sus objetivos y su posición en el mercado. Por otra parte, la adaptación a su puesto de trabajo propiamente dicho. Es decir, a su mesa, sus compañeros e incluso a la máquina del café. Para que este proceso sea lo más natural posible, las empresas españolas tienen sistemas cada vez más sofisticados. Los expertos coinciden en que deben incluir algunos actos en conjunto y otros individuales. Por ejemplo, una serie de conferencias sobre la cultura de la empresa, pero también, la atención personal a los detalles individuales de su despacho o su ordenador.

Las nuevas tecnologías han facilitado mucho algunos procesos de adaptación. "La intranet contiene mucha información básica sobre el funcionamiento y el organigrama de las empresas, que puede ayudar a conocer los aspectos más formales", explica Pedreira. Sin embargo, algunas cosas vitales se le escapan a la tecnología. Tal y como señalan en la firma de contratación Human Management Systems, "no debemos olvidar que una persona de carne y hueso será mucho más creíble que diferentes herramientas, por muy sofisticadas que sean". Por eso, en las empresas de búsqueda de directivos recomiendan los mentores, tutores o coach. "Poner a una persona que guía al nuevo empleado puede ser muy productivo. Se trata de designar a un compañero o un jefe directo para que solucione las dudas del sistema informal, es decir, las que no puede responder ningún manual". Esperan que un compañero evite al recién llegado comer solo, no saber dónde comprar agua o dónde fumar. En resumen, evitar que se sienta fuera de lugar.

"Los encargados de llevar a cabo los procesos de orientación son los empleados de recursos humanos, pero en realidad, todo el conjunto de la empresa", analiza Luque. Los especialistas deben proponer y crear los programas adecuados, pero en la aplicación debe participar todo el personal, desde el jefe directo a los compañeros o subordinados. A las dos fases de adaptación (a la empresa y al puesto de trabajo) los que llegan de fuera añaden una tercera: la adaptación a la nueva ciudad e incluso nuevo país. Jon Zarate, director general de Human Management Systems, explica que en las incorporaciones que realizan en China, India o Corea es vital la adaptación también de las familias de los directivos. "Algunos de nuestros consultores y secretarias invierten más tiempo acompañando a los familiares a agencias inmobiliarias, colegios o clubes deportivos, que en el propio proceso de selección de las personas, para hacerles sentirse bien acogidos", explica.

Todos los expertos coinciden en que estos procesos de adaptación son esenciales en todos los casos. "La dificultad para retener el talento es algo que afecta a todo tipo de empresas", explica Lola Sánchez, de Hay Selección, que especifica que las empresas pioneras en este tipo de prácticas son la banca, las tecnológicas, las consultoras...". Sectores que trabajan con mucha competitividad por captar a los mejores. Los despachos de abogados también son un buen ejemplo de esta necesidad. "En Cuatrecasas llevamos años llevando a cabo y perfeccionando los procesos de acogida, porque nos damos cuenta de que la gente los valora y trabaja mejor", explica Esteban Ciria, director de Recursos Humanos de este despacho de abogados, uno de los más importantes de España. Cada mes organizan para los recién incorporados conferencias y cursos de formación, les asignan un tutor en la empresa y, una vez al año, se llevan a todos los novatos de viaje, para vivir unas jornadas dedicadas a la cultura corporativa. El año pasado estuvieron en las playas de Sitges. "Así nos conocemos todos fuera del entorno laboral y es más fácil crear un ambiente de equipo", explica Ciria. La clave del proceso de Cuatracasas es que se aplica a todos y cada uno de los empleados. "Da igual que sea un abogado o un empleado de soporte, es decir, de administración o de otros departamentos".

No todas las empresas ofrecen la misma bienvenida a todos los empleados. En Fortis, un banco belga con oficinas en todo el mundo, a los nuevos empleados que se suman a su plantilla española les dan un curso introductorio de un día. Todos reciben información sobre los distintos departamentos. Sin embargo, sólo los empleados que se dedicarán a la banca privada y de empresas conocen la central en Bruselas para un curso más profundo. La orientación depende, pues, de la posición. "Es normal que los directivos necesiten una atención diferente. Todos los empleados deben tener orientación, pero adaptada a sus necesidades", explica Pedreira, que opina que los directivos necesitan una adaptación especial a la empresa, ya que tendrán personas a su cargo y marcarán el rumbo de la misma.

Para Oto Luque, el hecho de que las prácticas de recepción sean transversales y afecten a todos los escalones de las empresas es muy positiva y responde al concepto japonés de "calidad total", que implica que las buenas prácticas para la cultura empresarial deberían aplicarse a todos los escalones de una firma, desde los directivos a los repartidores del correo. "Esto lo tienen más claro las grandes empresas que las pymes. En la empresa mediana hay un gran componente autodidacta", explica Luque.

En Microsoft, por ejemplo, son de la opinión de que todos los empleados merecen atención. De hecho, según cuenta Miguel Llopis, que trabajó con una beca durante tres meses en la sede de Redmond, Estados Unidos, "los becarios son los niños mimados de Microsoft, porque saben que son el futuro". Durante su estancia allí, para facilitar su adaptación, le ofrecieron casa y vehículo, tenía un tutor (que era un compañero) y un supervisor con los que mantenía charlas todas las semanas, y la empresa organizó varios pic-nics en los jardines del propio Bill Gates, presidente, para que se conocieran todos los empleados.

A años luz de Microsoft se sitúa la administración pública. Cuando un nuevo funcionario se incorpora, en muchos casos la suerte de los primeros días dependerá de si sus compañeros deciden prestarle más o menos atención. Según explican en el Ministerio de Administraciones Públicas existen dos manuales en circulación escritos en los años noventa que se entregan a los recién incorporados. Reconocen que ése es el único protocolo obligatorio. Sin embargo, señalan que han sabido adaptarse a las necesidades, y siempre que alguien se incorpora es costumbre que el director general de su área le reciba y le explique lo básico. La intranet hace el resto. -