El ascenso vertical no siempre es para mejor

Existe la creencia generalizada de que cuanto más alto es el cargo profesional que una persona asume, mayor es su capacidad para desempeñarlo. Pero no siempre es así. La estructura vertical en la que se organizan casi todas las compañías españolas da lugar a que se produzca el famoso Principio de Peter, según el cual "en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia". Así, la promoción vertical provoca que muchos trabajadores dejen de hacer aquello que les gusta y que se les da muy bien para ir asumiendo competencias que se escapan a sus aptitudes y actitudes particulares. Según los expertos, la solución pasa por "flexibilizar los organigramas, horizontalizando todos estos procesos".

La promoción horizontal concede funciones de mayor responsabilidad, pero relacionadas con las aptitudes y las motivaciones del trabajador

Se estima que el 99% de las empresas españolas se organizan siguiendo la estructura de una pirámide: los directivos se sitúan en la cúspide, desde donde dirigen a los mandos intermedios, quienes lideran al resto de la plantilla, ubicada en la base de esta figura. Cuando un nuevo profesional entra en dicha estructura, la tradición y la inercia motivan que en la medida en que vaya demostrando su valía irá ascendiendo verticalmente, adquiriendo mayores responsabilidades y competencias.

"Pero las circunstancias creadas por esta estructura tan rígida impiden que las empresas puedan beneficiarse del valor real que puede aportar cada persona", afirma Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. Como consecuencia de esta verticalidad, "las personas dejan de ser responsables de sus carreras profesionales, por mucho que ellas saben mejor que nadie qué es lo que pueden y quieren hacer con sus vidas", apunta este experto.

No en vano, "el incremento de la retribución es proporcional al número de ascensos conseguidos, lo que refuerza el afán de los trabajadores de escalar hasta la cima, por muy contraproducente que pueda ser para el desarrollo de su actividad profesional", añade Álvarez de Mon, para quien la promoción vertical se ha consolidado como "una de las mayores perversiones del sistema", tal como señaló en 1969 Laurence J. Peter, autor del best seller El principio de Peter (DeBolsillo).

Entre otros ejemplos, Peter explica el caso de un vendedor que disfruta con su trabajo y que realiza un elevado número de ventas. Debido a su competencia, enseguida es ascendido a jefe de ventas, tarea que también desempeña con éxito y que le lleva finalmente a convertirse en director comercial. Llegado a este punto, Peter sostiene "que este trabajador se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta". Así, "al dejar de destacar, se mantiene en dicho cargo, cuyo desarrollo incompetente no beneficia a nadie", concluye Peter.

Aunque no es una tarea fácil, se estima que "el 75% de las empresas españolas está trabajando para conseguir horizontalizar su estructura", según el Instituto de Formación Avanzada (Infova), especializado en mejorar la gestión de las organizaciones a través de la formación de sus directivos. Su director, Gonzalo Martínez de Miguel, asegura que "la falta de flexibilidad y de comprensión de muchas compañías impide rectificar" en caso de un ascenso fallido: "Muchas veces es cuestión de egos", señala, "porque tanto el promocionado como el que ha tomado la decisión de promocionarlo no conciben dar marcha atrás".

Para evitar este tipo de "incoherencias", Martínez de Miguel aconseja impulsar el "ascenso horizontal", que consiste en conceder "funciones de mayor responsabilidad, pero relacionadas con las aptitudes y las motivaciones del trabajador ascendido", incluyendo también incrementos de sueldo. Así, "el profesional no vive un cambio radical de competencias y puede ir aprendiendo y preparándose para dar un posible salto hacia arriba", en caso de ser su objetivo.

Entre las empresas de nueva creación que han apostado por esta manera más democrática de organizarse destaca la consultora King-eClient, especializada desde 2000 en potenciar el negocio de las empresas a través de internet. "La horizontalidad permite que nuestros colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente, encontrando en cada paso del camino el equilibrio y la coherencia entre sus preferencias y nuestras necesidades", explican José Luis Infiesta y Javier Aguilar, consejero delegado y director general de King-eClient, respectivamente.

La flexibilidad de esta empresa permite que sus trabajadores se prueben a sí mismos en diferentes roles profesionales, de manera que puedan optimizar sus cualidades y capacidades. "Aquí no sólo se tolera el error, sino que lo observamos como una forma sana y provechosa de crecer", concluyen Infiesta y Aguilar. Y el tiempo les está dando la razón: King-eClient ya cuenta con 18 empleados y dos millones de euros de facturación.