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Entrevista:Estrategias-Bang & Olufsen | ALBERTO DE LUCIO

"Hemos reaccionado muy pronto ante las crisis"

El que una pequeña multinacional danesa de electrónica de consumo haya logrado sobrevivir en un escenario marcado por las importaciones asiáticas de bajo precio, en el que han fracasado gigantes como Thomson, Grundig o Siemens, parece un milagro de difícil explicación. Pero, de milagro, nada. Según su director general en España, Alberto de Lucio, la resistencia de esta multinacional "se debe a nuestra capacidad para analizar las crisis que hemos sufrido y rediseñar nuevas fórmulas para seguir produciendo y vendiendo".

Pregunta. Se han quedado casi solos en Europa. ¿Cuál es el secreto para sobrevivir en medio de tanto producto chino?

Respuesta. La gente sabe que Bang & Olufsen es especial. Hemos procurado hacer unos productos con una mezcla equilibrada de diseño, calidad y marca. ¿Por qué los BMW están bien considerados? Porque, además de un gran motor y una tecnología sofisticada, están bien hechos, son cómodos y bellos. Nosotros hacemos lo mismo. Hemos sobrevivido quizá por eso y también porque nos hemos especializado. Tenemos nuestro nicho, el sonido y la imagen de consumo en un segmento alto, y no queremos hacer de todo, ni electrónica barata ni profesional, mercados de los que no sabemos nada.

"Sabemos que si queremos sobrevivir tenemos que ganar dimensión. No podemos seguir vendiendo sólo 200.000 unidades al año"

P. ¿Cuándo y por qué decidieron apostar por la diferenciación?

R. Todo este proceso, la creación de estos diseños sorprendentes, la apuesta por la marca, ha sido progresivo. Empezamos a cuidar los diseños de los productos en los años sesenta, por influencia de la escuela Bauhaus. Y el concepto de marca, introducido hace décadas, lo potenciamos ya decisivamente en los noventa, cuando optamos por abrir nuestras propias tiendas. Entendimos que unos productos como los nuestros, caros y sofisticados, no se podían vender en tiendas multimarca, dejarlos ahí expuestos y esperar que la gente se los llevara.

P. ¿Es cierto que esa apuesta por una red de distribución propia coincidió con una crisis de ventas?

R. Cierto. A finales de los ochenta pasamos por un cierto agotamiento de la marca, pero reaccionamos rápido. En 1991 se cambió la dirección de la empresa y se puso en marcha un plan de relanzamiento del que la distribución propia fue uno de los puntales. Ahora, el 80% de las ventas procede de nuestras tiendas.

P. ¿Podría explicarse también la supervivencia de Bang & Olufsen por haberse convertido en una marca de lujo?

R. No nos consideramos exactamente una marca de lujo. No somos LVMH o Yves Saint Laurent. Nuestros productos no llevan una prima de marca: son caros porque incorporan tecnología, materiales caros (cristal, aluminio, aleaciones especiales) y proporcionan prestaciones superiores. Ningún otro equipo proporciona una experiencia de sonido comparable. Cuestan lo que vale producirlos. Cierto que trabajamos con un margen algo superior al del resto del sector debido a que invertimos más en publicidad, promoción y la red de tiendas pero, de hecho, hemos bajado nuestro posicionamiento. Hace años nuestros productos eran aún más caros.

P. ¿El bajar los precios no le puede quitar algo de glamour a los productos?

R. Insisto que el posicionamiento de precio ha venido dictado por la calidad y los costes. El hecho de producir en Dinamarca, un principio que hemos procurado mantener hasta donde nos ha sido posible, también influyó. Hace años se producía todo en Dinamarca, pero, dados los costes, decidimos dejar ahí únicamente el desarrollo y finalización del producto e instalar una planta en la República Checa.

P. Bang & Olufsen factura menos de 500 millones de euros al año. ¿No es eso muy poco, incluso para una empresa de lujo? ¿No es un riesgo ser tan pequeño?

R. Somos tan conscientes de ello que presentamos este año un plan de crecimiento. Sabemos que si queremos sobrevivir tenemos que ganar dimensión. No podemos seguir vendiendo sólo 200.000 unidades al año porque eso te impide competir, reducir costes, abrir tiendas... El objetivo es crecer un 50% en los próximos cinco años, con más tiendas, más marketing y una extensión a nuevos productos.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 18 de diciembre de 2005