El modelo turístico, el liderazgo y el cambio

Recientemente he terminado de leer Quién me ha robado el cliente, un libro que me ha hecho reflexionar sobre la situación que estamos viviendo en el turismo español. Desde el verano pasado, con bastante periodicidad, están apareciendo en la prensa diaria y especializada declaraciones, análisis e incluso informes que han originado un debate sobre el turismo español, bastante necesario por cierto, en el que la pregunta es, ¿quién nos está robando los clientes?

Según un informe del Banco de España, aunque nuestros índices de competitividad turística continúan siendo adecuados, sin embargo comienzan a percibirse cambios muy significativos: el número de visitantes continúa aumentando, pero el gasto por turista tiende a disminuir, reflejando una pérdida de capacidad adquisitiva de nuestros visitantes, lo que nos demuestra un estancamiento en los resultados de la actividad turística y la consiguiente pérdida en el PIB. Y además no deberíamos olvidar que los nuevos destinos del Mediterráneo se están especializando en un modelo altamente competitivo en precios y muy similar al español y que el sector turístico de nuestro país debería ganar poder de mercado frente a los operadores turísticos internacionales.

El turismo español ha sido un gran generador de renta y un mal distribuidor de la misma

No se trata de incrementar el número de turistas, sino de obtener más ingresos por visitante

Hasta ahora no teníamos necesidad de conocer qué tipo de clientes queríamos y sus necesidades

También están cambiando nuestros clientes, sus motivaciones, expectativas, preferencias y modos de viajar. Actualmente, son bastante diferentes a los de hace unos años.

La rápida aparición de las nuevas tecnologías que permiten a las pequeñas empresas comercializar sus productos a precios muy bajos, y a los clientes individuales contratar, productos o servicios, sin intermediarios, son otros cambios que afectan directamente al turismo. También hay que tener en cuenta además a las compañías de bajo coste que van a tener una importancia fundamental sobre el papel de los operadores turísticos, elemento fundamental en nuestro producto Sol y Playa.

Pero, ¿qué factores críticos debemos tener en cuenta en el nuevo modelo? Hay cuatro elementos básicos e interrelacionados entre sí que deben constituir los fundamentos del desarrollo turístico que preconizamos: la sostenibilidad, la calidad integral, la diversificación del litoral y sus destinos turísticos y la diferenciación.

Sin duda, lo primero que tenemos que plantearnos es el posicionarnos en el mercado, el diferenciarnos de nuestros competidores y el replantearnos la identidad de cada uno de nuestros destinos turísticos. Ésa es la clave. La diferencia no la podemos establecer sólo por el precio.

Hay otros aspectos que debemos afrontar si queremos optimizar nuestro reposicionamiento: el análisis de la capacidad de carga disponible en cada una de nuestras unidades turísticas y el actuar en consecuencia, es decir, en algunas zonas del litoral es imprescindible el contener el crecimiento de la presión humana sobre los destinos y acometer, con urgencia, una reconversión integral de las mismas.

Tenemos que decidir, además, a qué segmento de clientes nos vamos a dirigir y conocer sus necesidades y expectativas y la experiencia que han tenido con nosotros en el uso de nuestros productos y servicios. ¿Pero cómo identificar lo que desean los clientes? Hasta ahora, no teníamos necesidad de conocer qué tipo de cliente queríamos, y cuáles eran sus necesidades.

Actualmente muchos de los clientes que nos visitan dan por supuesta la satisfacción de sus necesidades físicas (comida, bebida, alojamiento, seguridad) y de sus necesidades sociales (la familia, amigos, compañeros). Todas esas necesidades ya las dan por satisfechas. Ahora las necesidades que dominan están relacionadas con el ego, es decir, con el logro, el reconocimiento y la autorrealización, es decir, la realización de los propios sueños.

Y ésta es una de las razones por las que pensamos que tenemos que cambiar el planteamiento que nos habíamos hecho hasta ahora: no se trata de incrementar el número de turistas, sino de obtener mayores ingresos por visitante, consolidándonos como un destino con una gran calidad en el que nuestros clientes disfruten con nosotros de una experiencia diferenciada.

Y esta experiencia que deseamos que el cliente tenga con nosotros, tiene que ser diseñada cuidadosamente e intencionada para satisfacer las necesidades de nuestro cliente-objetivo.

Hay otro elemento que consideramos sumamente importante: la promesa de marca. Una marca es una promesa de lo que comunicas al mercado y del valor que te comprometes a entregar a los clientes y que se traduce en la experiencia de marca. Por supuesto, las promesas han de cumplirse. De lo que se trata es de entregar nuestra promesa de marca en cada una de las interacciones que tenemos con nuestros clientes. Los productos son los vehículos de la verdad de esa promesa.

¿Los clientes asocian nuestros productos con una experiencia emocional que hayan vivido con nosotros? ¿La experiencia que han tenido con nosotros, cuando buscaron información para decidirse por nuestro destino, cuando lo seleccionaron, cuando lo compraron, cuando lo pagaron, cuando recibieron los bienes y servicios de nuestro destino, cuando utilizaron nuestros servicios posventa, les han influido para sernos fieles o para abandonarnos? ¿Y cómo conseguir que los clientes vivan una experiencia con nuestra marca, una experiencia memorable distinta a la que tendrían en otros destinos turísticos? Como en todo negocio, de lo que se trata es de gestionar las expectativas de los clientes.

Tenemos que recordar que los clientes que nos visitan hoy día son distintos a los de los años cincuenta: tienen una edad media más joven, son mucho más activos y consumidores de servicios, quieren hacer muchas cosas diferentes. Ya no vienen dispuestos a estar todo el día tumbados al sol en la playa, ahora además de eso, el cliente quiere hacer deporte, participar en actividades culturales y tener una vida nocturna determinada. Son mucho más exigentes, y con un mayor nivel cultural y económico.

El cliente al que nosotros pensamos nos tenemos que dirigir es aquel que viene de sociedades desarrolladas, con un más que aceptable nivel de ingresos y que puede elegir el nivel de vida que desea.

Es cierto que el Sol y Playa ha sido nuestro producto estrella, y sin duda alguna, tiene que continuar siéndolo y en nuestra opinión, debe ser la base de la segmentación de nuestra oferta. Pero hay que complementarlo. Tenemos que especializarnos y construir una oferta que permita a nuestros clientes vivir experiencias, y no simplemente, comprar servicios que no producen nada en el corazón y en los sentimientos de los clientes.

Otro aspecto importante son los procesos. Nos parece imprescindible rediseñar aquellos procesos críticos acordes con las prioridades estratégicas que hayamos definido y que pensamos van a crear satisfacción en nuestros clientes.

Hasta ahora, el turismo español ha sido un gran generador de renta y un mal distribuidor de la misma. Después del agricultor y del trabajo doméstico, el turismo es el sector de peores condiciones laborales: el más inestable, el de menor continuidad en el trabajo, el que tiene jornadas más complicadas de trabajar, trabajo de noche, en sábados y domingos, en donde con frecuencia el salario compensa en muy poca medida todos esos inconvenientes. Es imprescindible mejorar las condiciones laborales de los trabajadores del turismo y crear un clima que favorezca el cambio, la innovación y el desarrollo personal y profesional de todas las personas de nuestras organizaciones turísticas.

La sostenibilidad es otra idea que deberíamos revisar y revitalizar. Con frecuencia se hacen excesivas simplificaciones del desarrollo sostenible. En turismo, sostenibilidad, debe significar el mantener las identidades y valores de nuestros destinos turísticos tanto en el paisaje, como en la arquitectura, en el medio ambiente como en la cultura, integrando las poblaciones locales sin que pierdan sus propios valores culturales.

Para que el modelo funcione se necesita liderazgo, tanto por parte de los directivos de las instituciones públicas como por los de las empresas privadas. El turismo no es una industria, como se dice con demasiada frecuencia. El turismo, ante todo, es una actividad económica transversal que afecta y engloba a otros muchos sectores. Un visitante que está en nuestro país una semana, utiliza entre 90 y 120 veinte servicios prestados por instituciones públicas y privadas. Por eso, en el turismo, es imprescindible la coordinación. Y no puede haber coordinación sin liderazgo.

Los cambios deben hacerse partiendo de la idea de la transversalidad y gestionarse con políticas horizontales apoyadas por las más altas autoridades de la Administración central y autonómica. Es imprescindible su papel de coordinar y de liderazgo. Lo mismo que es muy importante que en las instituciones privadas se ejerza el liderazgo de manera adecuada para que todo funcione.

Por diversas razones, los cambios en el modelo turístico que estamos proponiendo, no van a ser fáciles. Se necesita convicción, coraje y habilidad para superar los obstáculos, es decir, se necesita liderazgo.

Javier Gómez-Navarro es presidente de MBD Gestión y Desarrollo de Negocios.