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domingo, 24 de julio de 2011
Reportaje:Carreras & capital humano

Se busca emprendedor fracasado

Las empresas comienzan a ver en los empresarios arruinados un activo fundamental

Se está desmontando un mito: el del fracaso como estigma. Empresas, directivos y emprendedores en España van poco a poco abrazando la filosofía empresarial que se respira en lugares tan dispares como China o Estados Unidos. Presionadas por la crisis, por la necesidad de abrir mercados y lanzar nuevos productos, cada vez más organizaciones buscan incorporar a su plantilla empleados con una peculiar característica en su historial: haber creado una empresa y fracasado en el intento.

"Tres firmas nos han pedido recientemente fichar a antiguos emprendedores. Cada vez ocurre más. Si no lo piden y les explicamos por qué un perfil así podría encajar, lo entienden perfectamente". Así explica Purificación Paniagua, socia de la firma de cazatalentos Neumann International, el cambio que se está produciendo. Es todavía incipiente, muy tímido, pero demuestra un giro de mentalidad respecto a uno de los mayores lastres empresariales de nuestro país: el miedo al fracaso.

La capacidad de crecerse ante las dificultades es su principal valor

Sólida experiencia comercial y de marketing, foco en el cliente, pasión, creatividad y capacidad de crecerse ante las dificultades son algunas de las habilidades adquiridas por un emprendedor que pueden resultar muy valiosas en una organización establecida. Según Paniagua, dada la coyuntura actual, demostrar que uno ha montado una empresa con éxito, al menos durante un tiempo, se está valorando mucho. Firmas con planes de expandirse en otros países, lanzar nuevos productos y servicios o crear unidades de negocio adicionales son las que necesitan estas capacidades.

"Los chinos dicen que el fracaso es la madre del éxito, y es cierto. Se aprende muchísimo de ello. Quien ha fracasado antes trabajará mucho más duro después para demostrar lo que vale", asegura Kenneth Morse, fundador del MIT Entrepreneurship Center, emprendedor en serie y profesor visitante de Esade. Morse sabe bien de lo que habla. Creó seis empresas. Cinco fueron un éxito, y la otra, una completa ruina. "No me fío mucho de la gente con un currículo perfecto, probablemente se han arriesgado poco", dice.

No es el caso de Luis Rodríguez Jiménez, de 40 años. Entre 1999 y 2003 vivió como directivo de Terra el ascenso fulgurante y el posterior desplome de la compañía tras la burbuja de las puntocom. El espíritu de aquella época le animó a poner en marcha su propia aventura, StreetLife, una agencia de publicidad online. Subieron rápido: grandes contratos, 30 empleados, premios... Pero cometieron errores, entre ellos, concentrar una parte importante de sus ingresos en solo dos clientes. Llegó la crisis, y con ella, las cancelaciones de contratos. Cerraron en 2009.

"Fuimos capaces de montar algo que funcionaba. En España nos fijamos poco en el mérito de tener una idea y demasiado en los errores. Decimos: 'Qué desastre, algo habrás hecho mal'", explica Rodríguez. Microsoft, sin embargo, vio en su fracaso una experiencia, un encaje ideal para la nueva unidad de negocio que planeaban lanzar. Le ficharon en 2010 para liderarla. "Valoraron muy bien mi pasado. Querían a alguien capaz de crear un área que no existía, de tomar el control y montar un grupo de gente".

Casos como el de Rodríguez son una minoría, aunque creciente. En España solo un 4,3% de la población activa creó su propio negocio en 2010, según el último informe del Global Entrepreneurship Monitor (GEM). El miedo al fracaso, entre otros factores, es uno de los grandes obstáculos culturales para emprender en nuestro país. En el mundo anglosajón, todo lo contrario. Sobran los ejemplos. Desde la mítica frase de Thomas Edison, "No he fracasado 700 veces. He logrado probar que esos 700 caminos [para inventar la bombilla] no funcionarán", hasta la cultura de prueba y error en Silicon Valley (California) que ha desembocado en el nacimiento de gigantes como Google, Apple o HP.

La filosofía de valorar el fracaso, muy común en el mundillo tecnológico, empieza ahora a extenderse a otros terrenos. "Un banco es conservador por naturaleza. Pero, a la vez, debe innovar si no quiere quedarse atrás. Para eso me contrataron. Y jamás me juzgaron por mi fracaso anterior, al revés, fue decisivo para conseguir el trabajo", dice Andrés Fontao, director de negocio de banca móvil de Bankinter y miembro del área de innovación.

En 2003, tras cursar un MBA, Fontao lanzó Big Wireless, un proveedor de acceso a Internet en zonas públicas (hotspots). No calculó bien los tiempos, y dos elefantes, Swisscom y Telefónica, se colaron en su jardín. Ante semejante competencia y frustrado por no conseguir financiación, echó el cierre dos años después. Lejos de perjudicarle, su experiencia le valió un puesto en el departamento de innovación de Bankinter. "En España parece que solo nos importa el resultado final y no lo que hemos aprendido en el camino. En EE UU se valora todo", afirma.

La mayoría coincide: es un problema cultural y, sobre todo, educativo. "No nos enseñan a afrontar el fracaso, a aprender de él. En la escuela y en la universidad solo memorizamos", dice Paniagua. Luis Rodríguez opina, además, que la falta de formación a actuales directivos supone un obstáculo para entender y abrazar la cultura del riesgo. "Un ejecutivo que nunca ha montado una empresa no sabe lo que es, no sabe lo que aporta. Por eso es difícil que contrate a alguien con ese bagaje".

Fichar a un emprendedor experimentado puede reportar muchos beneficios, pero no todos los candidatos valen. Aquellos que los son por vocación, por la pasión del éxito individual, difícilmente encajarán a largo plazo en una estructura organizativa, a las órdenes de uno o de más superiores. La clave está en dar con el perfil adecuado: ejecutivos con alma de emprendedores o emprendedores con alma de directivos. Tal vez acaben siendo su jefe.

Cambiar desde arriba

Sin altos directivos que apuesten por el riesgo, por desmitificar la palabra fracaso, poco puede hacer el resto de la organización. Curiosamente, Neumann International señala que entre los máximos responsables de una firma, los directores de recursos humanos son los más reacios a incorporar a antiguos emprendedores. El impulso, el cambio de mentalidad, suele venir desde arriba, del consejero delegado. Un ejemplo. Alan G. Lafley, líder de

Procter & Gamble durante una década, es considerado uno de los directivos más exitosos de los últimos años. Pero, el secreto, según él, no está en los aciertos. Más bien en los errores. "He aprendido mucho más del fracaso que del éxito", reconoció en una reciente edición del Harvard Business Review dedicada al arte de aprender del fracaso. Saber gestionarlo y contratar empleados que lo hayan vivido en carne propia forma ya parte del management contemporáneo. -

La mentalidad de los emprendedores españoles cambia poco a poco y se reduce el miedo al fracaso. / DAVE Y LES JACOBS (GETTY)

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